从PMC角度看中小企业管理存在问题及针对性改善措施

PMC是英文“Portable Media Center ”的缩写，主要包括两个部分：
　　　　PC：生产控制或生产管制。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
　　　　MC：物料控制，俗称物控，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。在原有供应商基础上开发新的供应商、兼生产计划排产、跟进等与客户协调用料。
　　如何让小企业生产做顺，首先是物料要顺，物料要顺就需要各部门有良好的沟通和协调及高层领导的有力决策：一是有好的组织架构。二是建立好的管理团队，推动企业文化。在原有企业文化上不断对各部门主管人员和生产一线员工做相对应的培训，推动企业文化改革，不断改进，培训管理人员的管理能力和管理意识，提倡有计划性的工作，有计划性的接单、排单、采购、生产、领料、出货等，有计划性的组织实施每一项工作，提高工作效率。三是不能丢原则。四是了解市场，及时做出相应的预算及战略战术。以下是个人经历与看法：
　　一、组织架构问题
　　（一）人事架构
　　一是管理层出现矛盾时，不知道找谁去协调处理，而通常所有大小事都到老总处，这样的话，老总也只能忙于一些小事、琐事，通常也会觉得身心疲惫，处理太多时，同时也就陷入“当局者迷，旁观者清”的局面，分不清该是谁对谁错，“公说公有理，婆说婆有理，问题终结在哪里？”皮球一踢，就全踢到老总身上。事一多，老总也就无过多时间去过滤、策略和战略，以及了解市场、分析市场。
　　二是跟单人员兼发车，很多时候在外面，且有时开车不方便接电话，销售是老总自己，客户一打电话就到PMC，用客户的话说：“不知道找谁了”。
　　解决方案：坚持原则用人。因组织需要定岗，按岗位定人才、人数。合适的人放在合适的岗位。识别管理人员的特性，对症下药，取长避短，合理安排工作岗位。特别小企业，每个职能岗位都必须要有一定管理能力和执行能力，对自己部门内的事能想到、做到凡事能预知并杜绝存在的问题隐患。
　　（二）管理系统架构
　　建立三大指令架构并遵循管理系统原则：一是生产指令，包括生产日程总表（MPS）、周生产计划、日生产计划（生产指令单）；二是物料指令，物料需求计划表、物料申购指令（请购单）、物料领用及发放指令（领料单及发料单）；三是出货指令，即出货通知单、安排表等。
　　通过组织架构定位好PMC工作。
　　二、各部门管理、协调不强，影响交货期，降低公司声誉
　　（一）销售
　　一是不重视订单评审、交期，导致计划效果不佳。
　　通常是照单全收，不加选择，不加排斥。订单尤如生命线，未考虑工厂实际接单能力，不分客户轻重缓急、沟通交期，每个客户都在催货，销售人员自己也乱了阵脚，不知道先做谁的，今天做这个客户，明天做那个客户。客户也跟着没有交货周期，同时也养成了无周期计划下单的习惯，导致交货、物料、生产以及供应商等一系列工作很被动，不明确要先做什么，后做什么。而工人天天加班，情绪得不到缓解，积极性不高，质量得不到保证，长而久之就失信于客户，丢失订单。
　　二是销售插单。物料也是不知道先回哪些，后回哪些，造成该来的不来，不该来的变成车间临时库存，造成车间、物料仓大量堆积原材料和半成品，找不到该找的物料，生产自然不顺畅。没时间完成物料、技质方面的预警机制。
　　例如：某S客户350台的订单由销售直接插在生产线，PMC根本不知道有插单此事，更不知道已在生产线上缺料，客户跟单人员忘了配套包装物料，生产管理人员也就一直放在车间，而生产线也无反应缺料，客户打电话，PMC还以为是之前的单，也不在意。某天，直到销售人员问及PMC为什么缺料这么久不解决（或某天PMC人员去车间转一圈，问及那些机器怎么回事时），才明白。
　　三是客户易损件（配件），销售在下单时未给到PMC，未做物料计划，直接从仓库发出去，而仓库无提供数据，纵使物料跟不上。
　　四是由于无交期失去计划，客户紧急单一多，生产周期就会缩短，整天忙于生产出货，时间紧迫的同时，物料在入库、领发过程中严重失控。
　　解决方案：
　　正视交期（主动与客户协调交期），重视计划、订单评审、产能分析，坚持执行制度化、单据和流程原则（计划指示）：客户（给到足够的生产周期）—销售（订单评审：特殊订单应召集各部门人员确定相关资源到位时间；确认交期）—PMC（物料计划—回料日期—生产计划—交期计划）—回料—投入生产—出货
　　（二）仓库
　　1、管理人员意识
　　产品分类摆放：乱摆乱放，仓库人员自己找不到东西在哪。库存物料不加以整理，物料回来没地方放也找PMC去解决。
　　产品标识：重量无标识；规格等无标识（每次查料总要拆开箱看才知道是双喷还是单喷，甚至要用电子秤秤一下才知道是多重的，用到哪个单上）。
　　数据意识：进仓时无抽点；发料时无数据显示，完了就不知道自己的东西到底是没送够，或是发出去了，还是在仓库。无进出仓报表、账本。
　　成本意识：查料时翻出来的东西就放在外面，时间一长就变成废品；供应商送货不抽点数量；采购某一种物料，同一个供应商送N种物料的，就会把其它库存较多的物料也带回（解决方案：采购签单控制，或者送货时由采购签字确认）。需退货的物品不及时处理，或者供应商不肯拉（解决方案：月底财务结款时，由采购签名，仓库确认退料，退完该退的物料再结款）。
　　工作态度意识：上班有时间不去查料，不调库，玩游戏、聊天等。
　　工作原则意识等：生产线无领料单也发料；供应商送货把货一扔那，不打单就走了，自己也不点数，确认多少，东西用完了才打单，也无从确认。
　　解决方案：一是提高或转变原有管理人员意识；二是换人。三是严格控制库存量，对供应商送货要抽检数量，实行“三单制”（采购单、送货单、进仓单），“三单”一起交到财务备查；按采购单控制库存，月底做好库存控制。成品仓库将成品机堆高，点好数量，待有时间再清出来处理。
　　（三）生产管理人员意识（培训或换管理人员）
　　1、管理人员对订单跟进的意识：管理人员对生产计划跟进不到位，无了解生产进度意识（总认为进度是PMC的事），一个订单总会差那么几台，让销售再跟进，让计划又要重新排产，甚至让财务因此不能及时收到货款。因为不及时处理，造成其它部门工作被动，待找出来之后，又变成库存（现有物料变不出现金）。
　　解决方案：管理人员按订单追踪入仓数据，及时查出未出货数原因并解决。对相对应的管理人员做相应的培训，提高管理意识。
　　2、管理人员缺乏沟通、责任心和团队精神，工作积极性不佳：一是碰到物料不顺畅时，不主动协调，偶或口头通知，从不跟催，抱着“反正有人自然会去处理”的心态。二是有料找不到，然后就停了下来，管理人员也不主动去查是没找到物料还是没料，不协助PMC查出原因，甚至有时连口头通知都没有。抱着“事不关己，高高挂起”的态度，把问题就仍给PMC。过几天，也许自己也不知道那是什么原因没出货了。以亲身经历的一些事实举例说明：
　　例一：X订单，一个型号的功率贴是够数的，排一两次到拉上，然后就少数了。原因：一是仓库弄不见了；二是车间弄不见了；三是客户发少了；四是客户数量不够；五是仓库进仓库没仔细点数。而在X单出货N天后，某天，在办公室扫地时，清洁人员发现生产管理人员电脑桌下面可移动的柜子底下几百张功率贴、型号贴跑出来了，这一系列说明管理者意识问题。
　　例二：X单的同步电机线材，按单订的线材，仓库也照收那么多数量，仓库在货物回来之时，没有及时将物料归位，没有及时将货物整理好，连续加的几种的线材堆到一块，或者是由生产线人员自己拿，最后混成一家。有时间上网，也任由那些物料越堆越乱，越放越杂。最后由于订单取消，此部分线材需要过给客户，但仓库也迟迟清理不出来，最后就变成了呆滞物料。
　　例三：M客户的订单，他们送够的物料，仓库无入库单，通常签完字就算完事，东西也到处放，排几次下来，物料又少了，这些都要由PMC人员与客户沟通，甚至要找客户才能知道数据。沟通过程中，难免会给客户留下不好的印象。另外，每天按套料回的东西，物料员备料到生产线后，生产一旦落后一两天，再做回原单时又到处找物料。
　　例四：P客户的订单，一下单就根据订单计划好的物料，并发到客户处丝印，结果到生产线做完，出货时又差40张面膜。拿了面膜，又是合格证少40张。拿了合格证回来，说明书又少20，等出完货很久后，某天，原来不见的东西又出来，这些就是变成的无用库存，同时也为以后的工作带来不必要的繁琐。
　　例五：磨砂塑料件（不常用料），根据订单配套500套，刚回三天，生产在前拉生产完后，后拉在包装时，说手挽和手挽上盖没有。后拉包装拉长去仓库找了三遍，仓库人员陪同找了三遍。问题到了PMC处，PMC人员也去仓库找了一遍，没结果，但又觉得不可思议，硬拉着生产主管去仓库再找一遍，还是没结果，生产主管还放话给PMC，再找不到，我就让车间放假了。最后，PMC人员叫仓库人员和车间主管一起去车间找，结果在包装拉上摆得好好的。
　　例六：生产线在向PMC人员提出4L手挽上盖没有，PMC人员硬确定配套回来才五六天，包括X总经理和生产主管也一起去仓库找了，没找到，PMC人员叫生产主管回拉上找，结果又在拉上找到了。
　　例七：生产部反应仓库原X供应商的P款面板没有，而另一Y供应商的P款是新模的，而面膜又只有X供应商的。此时，又要做订单。PMC人员为了辙底清完之前的东西，去仓库确认，最后在放彩箱的仓储处找出一箱，过了一天，在车间找T款的旋钮，又翻出了一箱X供应商的P款面板。
　　以上现象反复出现，反应出一是仓库人员没出仓数据，也不知道自己的东西去了哪里。二是生产线管理人员监督力度不够，下属执行力不强。影响公司形象不说，弄得客户也跟着烦。三是增加其它部门的工作，影响其它部门工作人员情绪。
　　解决方案：管理人员应积极主动与相关部门沟通，及时发现反应问题并协助解决问题，建立良好的企业管理团队与企业形象。
　　3、产能计划意识：生产无确定的产能，今天做800，明天做1000，计划到底做多少？以参照数计划下去，要么生产跟不上计划，要么计划跟不生产。生产跟不上计划减时，物料按单配到车间，时间一长，难以分开哪些物料是哪个单的，或是要花大量人力、时间去整理，通常在这种情况下，生产部就会不管什么物料，不分型号、规格、数量，堆到仓库，时间一长就变成退料、废品。废品率一高影响公司形象和供应商情绪。再有，就是会出现物料找不到的现象（仓库没有，其实早些天领到车间了，而车间又回头去仓库领料）。在人力、物力、时间有限的情况下，而占用了后面物料计划及物料查询的大量时间。
　　解决方案：生产管理人员做出相对应的产能计划（考虑机器负荷和人员负荷），按时按量完成计划。配置好生产线人员：管理人数、物料员、生产员工、工位人数怎么配置、工序怎么排列合适。多大场地、用什么样的工序等，然后计算出每天产能。计划人员统筹一切生产资源，做出一份合理的生产计划。关注资源动态，订单状态（订单共多少，已完成多少，还有多少未完成，未完成部分资源状况怎样）。
　　4、成本意识：物料掉地上不及时捡，管理人员天天在车间走，从不有意无意指出浪费现象并解决。出货的数量通常是对不上订单和计划数量，总是少那么几台，不及时处理出货，不能用现有的物料变成现有的资金，提高资金周转率。
　　例如：有时间的时候要求生产线把成品仓的返修或返新机清出来该拆的拆出来，该换的零件换了。在生产线处理过程中，员工将锅盖当废品，远远扔在或随意放置。生产管理人员看到了此现象也视而不见，待PMC提醒时，生产管理人员更是语出惊人：“那些是拆的东西，不扔干嘛？”
　　以上就造成好的、可以利用的零件，直接变形或刮花等。同时，这么大批量的东西退供应商，理由是什么呀？谁会同意退呢？可能又会造成公司出钱加工，再利用。
　　5、配套意识：前拉后拉东西堆在一块，前拉下了哪些单，后拉又还有多少单没包装完？拉上堆的又是哪个客户的机？销售明知道此单已在生产，却给不到客户准确的交货期。不按计划用料，不配套用料。
　　6、标识意识：
　　一是半成品标识。现在半成品堆放在拉上，无型号标识，无客户标识，无用料标识，后拉包装时，就会造成很多工作不便（客户窜单，因为有些客户用料不一样；用料不配套。成品入仓须开具入仓报检单，成品入仓标识（包括：入仓数量、型号、日期）。
　　二是成品标识。无数量标识、型号标识、用料标识，及客户标识（白机，要仔细去看不通用的合格证、功率贴等标识）。
　　例如：计划4L底座和底盖板用A厂家的，底盖板也可用到B厂家，但B厂家的不可用到A厂家，而因为前拉下的A厂家的底座和B厂家的底座，又无标识分开，结果生产线就用了B厂家的底盖板，A厂家的就变成了库存，B厂家的底盖板又少了，又要多购。此现象严重增加库存量，影响资金周转。
　　解决方案：提高生产领料和仓库发料配套意识及物料标识的意识，培训员工养成良好的工作习惯。
　　7、缺乏异常、质量意识
　　一是对生产一线员工及时培训，通过会议等形式反应存在品质问题和其它需要注意的问题并及时解决。二是通过生产报表或直接巡视生产线，多了解生产异常，排除异常，减少返工现象，争取排程最大可能实现。
　　（四）技质部缺乏预见性
　　1、新订单，无BOM清单。
　　2、新订单无样机确认。
　　3、来料异常无及时发现和处理。因此造成生产中途不得不停下处理品质异常。
　　解决方案：一是及时做样机预防物料在生产中出现的来料异常、结构不匹配等问题；二是及时发现来料异常现象并做出相应的解决方法；三是及时敦促相关部门进行处理。
　　4、生产经常紊乱造成品质失控，经常性的返工而影响生产计划的执行和出货计划，造成恶性循环。例如：XX客户退货回来，又要返工出货，而通常是后面包装部位的返工现象，这样的话，包装跟不上计划，包装物料又不知道用了多少，导致包装材料经常欠缺。
　　解决方案：严格按检验标准，认真仔细的检查各个可能出现的问题。
　　5、机型部件改良时，未及时通知各部门，进行与之相匹配的物料控制，同时未对相应的物料进行改良，等生产一上线，发现不匹配再改良，这样严重影响交期和物料计划，及制造生产混乱。
　　解决方案：
　　一是确认做何种机型以及此机型的制造流程。
　　二是制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
　　三是产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
　　四是材料的准备前置时间。
　　五是生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
　　六是在改良结构时，注意配套物料的改良及库存。
　　三、供应商
　　1、路途远，急用的物料一时供不上，少量的物料不愿意送。
　　解决方案：开发周边供应商。
　　2、用量不大不小，抓不住供应商。
　　解决方案：可以与同行业建立良好合作关系，集体采购，增加采购量，降低采购成本。
　　3、结款周期长和信誉问题等。
　　解决方案：
　　一是按以下原则，优化客户，调整资金回放周期。
　　a、要求客户做好下单计划，给足物料周期，按先后原则给定交货期。
　　b、客户分类原则（一是自有品牌客户，二是对公司能走向市场、扩大声誉的客户；三是结款方式对公司有利的客户：现金、票据周期、结款日期长短；四是信誉好的客户；五是长期客户等原则）。
　　c 、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
　　d、生产执行原则：因公司人员有限的原因，只能请生产管理人员督促、协调和控制生产进度，确保生产进度，有力执行生产计划，按时按质按量生产。
　　e、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
　　f、生产出货最小量排程：根据总的生产排程和交期，排出每天的生产出货排程，这个排程是必须出货的最小量，三天一排程。
　　g、集中同一型号下机，减少换拉时间，提高生产效率。
　　二是扩大融资。
　　4、某阶段某行业紧张。
　　解决方案：多做库存，多家供应商联系，随单价跟进。建立良好的供应关系。
　　5、单价。以上四点做好了，单价合适或稍偏低点，不是太大问题。
　　6、国家大型活动组织给行业带来的材料供不上（如：亚运会的到来）。解决方案：提前了解市场信息，做好相应库存及应对措施。
　　7、行业高峰期供货紧。
　　解决方案：了解行业信息，总结经验，提前做好准备。
　　8、供应商跟老总连亲带故的关系，按计划下的单，要么交不到，要么不按计划回料，仓库要的没有，不要的也要收。例如：X供应商送的A物料，PMC叫送货时，送不到，待从其它地方刚回料了，X供应商又送一大车过来，老总一句话，放不下也得放下。月采购资金一不小心就增加几万。还有些时候，仓库能放，介于老总诸如“要帮X供应商消化点库存”，此时，你可能答应人家开下月的入仓单，这时候可能老总又在叫“为什么回那么多……”，弄得工作人员里外不是人。如此这般，工作人员碰到这些小事就不敢作主了，凡事都要请示一下，老总呢，或许又会认为工作人员这么没主见了，这点小事也要问，严重挫伤工作人员积极性。
　　解决方案：朋友归朋友，工作归工作，该有的原则性不能丢。
　　9、在没有计划性的交期下，特殊性的东西物料周期给不够或者是供应商不知道先赶什么。例如：中层、普通钢盖、专款中层、08钢盖等同时交不到货时，供应商在时间紧张时，就不知道先赶哪个，而采购人员也大概就要求先赶08的，结果08赶回了，又没按计划上拉，08钢盖来了用不上，普通钢盖又没及时供到位。
　　解决方案：加强有订单计划性、生产计划性、交期计划性。
　　六、PMC本身工作应注意：
　　1、生产计划。依据业务或客户的订单量进行备料生产，安排计划时要注意：交期。这个是影响企业竞争力的三大因素之一（三大因素：成本、质量、交期）根据生产出货的需求来安排生产，根据生产控制物料的交期。
　　2、物料计划跟进。及时做物料需求计划并追踪货物进厂情况。根据仓库实存数，做好计划下单给供应商并确认交期给到销售部。根据生产，结合市场，对排程上现有的订单，有料就做，没料就可以停。
　　3、处理品质异常。生产中途来料缺料，及时反应并要求供应商补足缺料部分。品质异常，要求供应商进厂SORTING（分类、挑选）等，对于物料断线，只能停线处理，通知到相关主管部门，说明原因（供应商跳票或来料异常等），先下现有可生产的机型，再更新排程。
　　4、库存处理（由于订单变更、工程变更、生产计划变更、生产线管理不当、采购过量、货仓部门控制不当、技质部疏忽等原因，造成的呆滞物料）。
　　一是打破传统库存方式，以经济订购量（订购点）为准。订购点：订单数量*BOM-库存数量采购已下单未回数+标准损耗+安全库存。
　　二是仓库将呆滞物料及过期（保存期）物料分布和明细申报PMC，由PMC跟进申报技质、销售及客户，吸收和处理这部分呆料。实在是不可动的物料，只能按照呆滞物料的办法处理，该转卖的转卖，该报废的就报废。这样有利于仓库管理，减少库存及物料的繁杂。
　　三是严格执行先进先出原则，及时循查，及时发现不动物料，及时上报。
　　5、及时掌握市场信息及供应商动态，及时调整战略战术
　　七、纵观以上，一个企业的工作是复杂、烦琐的。有人会说：现在一般企业都用系统。没错，系统是人操作的，这就要求工作人员的执行力、原则性、责任心，如果一个人没那些应有的意识，系统的钱也是白花了。在解决好组织架构，规划好工作流程和解决人的执行力时，系统才会更好的为公司节省成本，简化工作流程。
　　后记：
　　有预算不穷
　　有原则不乱
　　有计划不忙
　　有战术不慌
　　有战略不怕
　　有实践不败
　　有人才不累

    欢迎各位高管多提高见！谢谢！