实施ERP的几点建议

                                                   实施ERP的几点建议

       实施ERP是一项复杂、周期长、成本昂贵的系统工程，成功实施ERP并非易事，以下是本人在实践中总结出的几点拙见，希望对大家有所帮助。

1、我认为需求调研最为重要，需要经过详细的需求调研，了解企业内部管理的每个细节、流程，然后整理出企业内部部门及业务流程图，并分析实施难点、难度，探讨并列出解决方案。

2、实施ERP前应当对ERP进行深入的了解。ERP不是灵丹妙药，只是企业管理的工具，像所有其它管理工具一样，ERP有其应用范围的局限，不可能对所有的问题都有效。计划实施ERP的企业要识别业务运作主要问题所在，要搞清楚实施ERP能否帮助自己解决运作的主要问题。对于那些ERP不能解决或不能有效解决的问题，管理者企图通过实施ERP来解决将会事倍而功半。

3、企业打算实施ERP之前应当对将来的IT系统进行战略规划。IT系统必须为业务服务，所以实施ERP的决策也不能脱离业务运作需求而存在，通过战略规划确立业务发展对IT系统建设的要求，明确ERP在将来总体IT系统中的定位，并为ERP项目分配合适的资源。

4、企业应从最高管理层委派代表亲自领导项目运作。ERP实施几乎对整个企业的运作都会有影响，必须从全局的角度考虑，从最高层产生项目领导者一方面表明公司对项目的态度，另一方面能够保证从公司整体的角度来决策业务上的冲突。

5、管理好项目目标并制订切实可行的实施计划。许多项目的失败在于管理者和用户对项目期望过高，不断的变更需求和提出新的要求，项目背负着沉重的包袱，最后就是能够做到、做好的也不能很好的落实了。项目计划不能够凭感觉，必须依据经验和企业的实际情况，不能拍脑袋定死期或搞“献礼工程”，搞不好就成了“豆腐渣工程”。

6、做好变革管理和培训工作。变革管理和培训工作在ERP实施项目中不论如何强调都不过分，变革管理不好做，是一项非常需要策略并讲究技巧的细致活，有的企业嫌麻烦就敷衍了事，但最终将为此付出惨痛代价。而培训工作却是许多企业容易忽视的工作，不少ERP项目管理者想当然以为用户培训已经到位，直到上线后才发现用户还不会操作，造成切换阵痛和混乱。

7、调动用户积极参与。没有用户积极参与的ERP项目不可能成功，ERP实施不同于通用软件应用，本质上是对标准软件的客户化配置和二次开发。顾问和IT人员可能会有丰富的配置经验，但是真正了解业务问题和需求，真正应用系统的是企业的用户，用户的主观能动性很大程度上决定着方案的质量。