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4+2方程式攻克管理迷失

peter 2007-09-10 11:55

企业永保成功的秘诀是什么?想拥有长期的成功,什么方法最管用?

为回答这个问题,全美各地顾问和一流大学商学院教授,历时5年,以系统化方式寻求解答,并称之为“长青研究”,顾名思义,这项研究是为了找出成功经营企业的“长青”法则。这群人分析了160家公司常用的200多种管理实务、管理潮流、万灵丹式的解决方法、管理行话,并利用统计方法确认,在企业经营上,哪些管理实务攸关重大,哪些是细微末节。

总结长达5年的研究,得出一个简单得令人诧异的结果,就是所有成功企业都有6项驾轻就熟的管理实务,其中4项是主要管理实务(这是一定要有的),2项为可选择管理实务(必须从4项次要管理实务中选出)。每家经营有成且长期表现出色的公司,都可找到这种“4+2神奇配方”。

4项主要管理实务4项次要管理实务

1.策略1.人才

2.执行2.领导

3.文化3.创新

4.结构4.成长

企业必须精通上述每项管理实务企业必须精通上述任两项管理实务

“4+2神奇配方”的本质,可说是一张标示清楚、迈向成功的地图。如果任何公司或组织渴望未来卓然有成,只要出精通4项主要实务和任何2项次要实务的有效方法,即可达成。

“‘长青研究’结果令人吃惊。在着手研究的200种实务中,大多是糟粕,成功与否,都与股东获得的总报酬无关。不过我们却发现有8项管理实务与股东获得的总报酬,有明显且令人信服的关联,在这8项管理实务中,有4项主要、4项次要管理实务。而这项‘4+2神奇配方’与企业成功经营,也有令人惊讶的相关性。公司若能持之以恒,遵循这项配方,就有超过90%的机会成为赢家。我们并非断言只有这种配方才能预测、达成和维持卓越表现,但却可提高成功率。”

瑞亚、罗伯森

4项主要的管理实务

主要管理实务

1.策略——规划并清楚陈述一套清晰且专注的策略

要点

赢家企业和组织:

1.不偏不倚,十分专注于选定的经营策略。不管所选策略是低价和创新产品,还是一流服务或其他选择。

2.想尽各种办法,追求核心业务成长。通常可藉由扩张、合并和收购或两者兼容并蓄的方式,每隔5年即把核心业务规模扩大一倍。

要点阐释

为发展清晰而专注的经营策略,并能据此不费吹灰之力、有条不紊地向别人解释,必须先做好下列5项基本要务:

1.对顾客提出清楚明白的价值主张,并以此作为发展策略的依据。

好的价值主张不仅能明确说明公司的目标,也能说明公司的现状,它是企业和顾客的沟通接口。赢家企业以务实的观点,分析本身能力和目标顾客的需求,有时要经过深入密集地研究分析,价值主张才会浮现;有时则可根据某人的直觉判断。

例如,零售连锁商Target的价值主张是:“有百货公司的舒适,也有便宜的价格。”这个价值主张既清楚又简洁,表达了公司的经营目标是为顾客提供令他们满意的购物经验。

2.由外而内发展策略,也就是根据顾客、合作伙伴和投资人的需求制定策略。

如果只是依赖本身的“直觉”和“感觉”来面对市场,很可能一不小心就走向错误之途。或者你以为,只要时间一久,市场就会接纳你的想法,这是十分危险的心态,因为你忽视了市场现状和定律。为避免掉进这样的陷阱,高成就企业在发展策略时,一定会采用由外而内,而非由内而外的方式。只有善用外部回馈的意见,经营策略才会更加稳健扎实,易于执行。最佳策略一定是依据顾客渴望发展出来,而非根据企业的方便或优势。

3.装好天线,不断微调策略,以适应市场变化。

好策略绝非一成不变。相反,它必须与时俱进,随形势的新发展而作调整。但是企业必须及早掌握市场趋势,并在采取相应行动的情况下,才适合这么做,因此,公司必须有好几套应对顾客和竞争对手的策略。一个不错的做法是,密切注意顾客和潜在竞争对手在相关业务领域的动向。只有追踪周边地带发生的事情,才有可能知道他们何时入侵你的地盘,也才能在他们成功攻击主力产品前,适时采取反击行动。

4.清楚明确地向顾客、利益相关者和内部员工传达公司策略。

除非为人所知,否则再好的策略也没有用,因此你必须非常善于沟通经营策略。向经理人和员工详细说明,因为这些人能赋予策略生命,让顾客明确知道公司努力想为他们做些什么。找利益相关者谈谈,请他们成为价值创造链中的伙伴。越能清楚地传达策略,效果越好。

5.持续壮大核心业务,避开不熟悉的业务机会。

每家公司的领导人都喜欢成长,因为这是进步的表现。但这通常也表示公司为了把握眼前每个商机,而不管公司是否具有这项业务领域的经验。别贸然进入全新领域,而是专心致志追求现有业务成长,才是比较好的做法。

表现最好的公司,不会一头栽进不相关的业务。相反,这些公司会:

努力促使核心业务年成长率达15%,也就是大约每5年,营业额就增加1倍。

试着发展相辅相成的新业务,规模与现有公司相当。进入紧密相关的领域,例如新的顾客细分区域、流通渠道、地区性市场或产品市场。

在现有业务成长潜力完全耗尽前,着手建立下一个成长性业务。寄望这个新业务能蓬勃发展,以便将来取得强大竞争地位。

核心思想

“至少在原则上,大部分经理人都同意,应该把核心业务成长视为主要的策略焦点。但由于组织中所有单位可能时时要求增加支持,情急之下,许多领导人也允许在次要目的上使用资源,而任核心业务枯萎。赢家企业不会让这种情形发生,而会把策略性目标牢记心中,以此作为调整预算的依据。”

──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森

“当公司发现竞争对手即将改造市场或核心产品即将沦为一般商品时,这绝对是个转折点。因为企业常受不了诱惑,想抢进新的业务,以弥补隐然若现的收入损失,但这很容易削弱注意力,疏忽核心价值主张,并造成公司长期式微。其实这种情况通常不会失控,因为在决心并不坚定的竞争对手纷纷撤离之际,公司可以继续享有利润,而在改造核心业务,追逐相关领域的成长机会时,也可能持续保有获利能力。大体来说,赢家会继续保有领先地位,因为这些公司懂得在核心业务成长出现疲态时,就开始建立下一个成长性业务。这种与时俱进、专注成长的策略,正是企业经营成功的法门。”

──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森

主要管理实务

2.执行——总能达成或超越期望的完美执行力

要点

赢家企业和组织:

1.绝不让顾客失望。顾客觉得公司交付的产品和服务价值不错,且符合价值主张。

2.不断降低营运成本,同时每年提高6%到7%的生产力。

要点阐释

营运表现卓越且有完美的执行力,得来不易。要有这样的表现,必须具备分析能力、心灵手巧、不断努力及愿意挑战因循守旧的观点。想执行得好,企业必须做好以下3项基本要务:

1.总能提供满足顾客期望的产品与服务。

赢家企业擅长做好幕后工作,让产品和服务在幕前闪闪发亮。然而和常见管理观念不同的是,这并不代表得经常超越顾客期望,甚至常令顾客高兴不已。相反,这是指极少交付品质不良的产品和服务。赢家企业之所以优良,是因为设有必要系统,能提供顾客认定的品质如一的优良产品和服务。换句话说,就是赢家企业能兑现自己对顾客的承诺,并持续提高服务标准。

2.授权前线员工,以适当方式快速响应顾客需求。

传统做法是紧紧控制前线员工,以防各自为政。赢家企业则采取完全不同的战术,授权前线员工可以立即为公司作出有效的决策,也允许员工在与顾客对话时,当场解决顾客问题。

要发挥决策权下放的功效,前线员工就需要受充分的教育训练,才能作出好决策。公司也必须把前线员工当“老板”看待,不管前线员工同意做什么,其他单位都要全力配合,支持所答应之事。公司应该提供这些前线员工充分信息,让他们作出好的选择。

3.不断努力改善关键程序和领域中的生产力及消除浪费。

赢家企业不会企图在每个想像得到的营运细项上都胜过竞争对手。这么说好像不合逻辑,事实却真是如此。这些公司会先确定,为满足顾客期望,哪些是至关紧要的程序,然后集中精力与资源于此。

这么做是聪明的。因为企图追求所有杂七杂八程序都臻于完美之境,会耗费时间、资源及额外心力。如能集中心力升级关键程序,则可提高成功机率。赢家企业也会找供货商和合作伙伴,借重他们改善在一些关键领域上的执行力。

核心思想

“‘4+2神奇配方’使我们对经理人的角色有了新的认识,清楚了解为什么想保有赢家位置是如此困难。赢家经理人往往是杂耍高手,能同时保持6颗球在空中。零星的胜利,不管如何光彩夺目,毕竟还是不够。长期成功经营的公司,绝不会停下脚步,不再追逐成功。这些公司比较像是龟兔赛跑中的乌龟,时时刻刻努力争取所有小胜利,以确保一再获得大胜利。”

──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森“不管成功与否,所有公司都有惨遭股票市场被弃如敝屣的时候;同样,赢家并不比输家更有可能见到股价激涨,只是赢家看到股价略微上涨的日子比较多。就像美式足球赛,胜负之分只在每次带球前进三或四码间。要做到这一点,就必须在所有基本动作上,始终赢过竞争对手,‘4+2神奇配方’正是得自人生的教训。”

──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森

“对经理人而言,‘4+2神奇配方’是迈向成功的地图,但是必须学会以耐性、律己、持之以恒的态度去运用。专注于‘4+2神奇配方’的意念,不能稍有动摇。万一迫于形式势,如为了对付竞争对手的威胁,公司必须在某些实务上投资更多,也绝不可缩减其他实务的支出。企业很容易产生放松警戒的态度,尤其是有长期成功纪录的企业,更是如此。”

──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森

主要管理实务

3.文化——建立求好心切的文化

要点

赢家企业和组织:

1.文化上重视绩效甚于其他方面,甚至能让人感到有趣且自动自发去做。

2.有勇气以适当方式处理表现欠佳的员工。在削弱文化之前,就请他们另谋高就。

要点阐释

在顶尖公司,所有人都会尽自己最大的努力。这层道理说起来似乎不言可喻,但要真正做到却相当困难,不过赢家企业还是办得到。要建立注重绩效的文化,必须:

1.鼓舞每位员工尽己所能。

让每位员工都觉得公司兴亡,匹夫有责;责任不是只由经理人去扛。权责通常必须相符,如此每个人所作的决策,才能指向绩效卓越的目标。好的文化可以培养出忠诚感,不只忠于员工所属团队,也忠于整个企业。

企业文化是由许多因素构成的,如想法、情绪、行为准绳、对待员工的方式等。赢家企业的员工,乐于寻找改善公司营运的各种方法,公司上上下下、人人愿意设定可望企及的目标,然后努力工作,取得更好成果。员工受到内部激励时,其成就会高出许多。在高绩效文化中,员工绝不满足于现状。

2.以赞美和薪资奖励员工的成就,但别忘了不断提高标准。

良好的公司文化会以实质、明显、诱人的方式奖励员工,大幅加薪对激励员工的效果最好。高绩效文化会以财务奖励,提供实质的员工激励方式,也会更进一步,藉由公开表扬员工成就,产生心理激励效果。公司公开赞许员工的成就,并把良好绩效和升迁机会绑在一块。

3.创造具心理刺激作用的工作环境。

由于工作环境对文化的影响很大,所以高绩效文化把注意焦点放在周遭实体环境上。严格的气氛通常会使员工心情郁闷,提不起劲工作。如果工作场所是令人愉快且感到满足,在此环境工作的人,情绪有可能会比较好。

实际执行上,许多公司发现非正式做法是有帮助的。和使用书面备忘录这种方式比起来,能当面直呼高层主管的名字,以表达意见,会让员工感到较轻松自在。这么做既能增进彼此间的信任,又能提高想法的沟通效果。以上这些要素,都有助于良好文化的建立;定期工作轮调、利润分红、教育训练补助等常见做法,也有相同作用。当员工觉得受到激励,高昂情绪就会弥漫在公司文化中,人人从内心散发想要有所成就的激情,这是看录像带或写备忘录无法做到的。

4.建立并力行清楚明白的公司价值观。

好组织代表着某些事情,其运作时坚持一个信念,即好行为才能造就好企业。在任何文化中,可被接受的行为,就是组织的核心价值观。赢家企业会彻底想清楚自己的价值观是什么,然后以明白有力的文字写下来,免除暧昧不明的情形。高绩效文化会把这些价值观转传达给所有员工,使其成为员工们互动的基准。

举例来说:

HomeDepot(世界最大家居用品零售商)向员工提出的7项核心价值观,例如:“卓越的顾客服务”、“做正确的事”、“回馈”、“为股东创造价值”。其中某项核心价值观,是这么说的:“我们以‘做正确的事’,而非‘把事情做正确’的态度,作为良好的判断力。我们努力了解所作决定会造成何种冲击,并为自己行为负责。”

金宝汤公司(康宝农汤生产公司)员工拿到一本小册子,说明公司通行全球的行为准则。这本小册子以文字坚定、毫不含糊的方式,描述公司品质目标、如何处理利益冲突、竞争行为,绝不会让人产生误解。在管理阶层违反这些标准时,小册子也请员工径自向上报告,不必担心遭到惩处。

核心思想

“因为业绩比前一年还好,所以企业经常如此自欺,以为经营得不错。业绩逐年提升的确不能等闲视之,但这不算是有效的方法。要十拿九稳地确定组织是否有进步,惟一的方法是与竞争对手的纪录做比较。只要公司在最重要的评量标准上——不管是营业额、股东报酬率,还是销售管理费用,相比之下都落后,那就是输了竞争。某年的销售管理费用减少2%固然可喜,但如果威胁公司最大的竞争对手减少了3%,那就没什么好高兴的。然而高绩效文化并不划地自限,只以击败威胁最大的竞争对手为满足,而是不断提高标准,目标是超越任一行业的顶尖公司。一旦这家企业的物流作业效能(举例而言)超越同业,这时公司文化会接着问:”为什么我们不能做得比联邦快递还好?‘当无法达成这项远大目标时,则会提醒赢家企业注意另一个潜在机会。如果某业外组织,在某特定领域的表现十分突出,为什么不把那项业务外包给这个组织?卓越就是卓越,不管某项功能是由自己执行,还是请供货商提供,都是如此。“

──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森

主要管理实务

4.结构——建置扁平式组织结构,务求行动敏捷,机动灵活

要点

赢家企业和组织:

1.行动迅速:积极推动组织革新,减少官僚习气和简化工作。

2.确定持续进行的目标,逐步简化和加快所做的每件事。

要点阐释

赢家企业究竟是怎么建构公司结构?虽然没有一种放诸四海皆准的组织模式,但是高绩效组织在决定如何建构组织时,会遵循下列3项基本准则:

1.简化。尽可能消除叠床架屋的组织层级和结构。

公司结构愈简单,作决策的速度愈快,抢在竞争对手前掌握的机会越多。赢家企业把官僚层级减到最少,以利迅速考虑新构想。

简化还有个很重要的好处,若管理阶层对某项决策并未投入很多时间和精力,那么将来如有必要,较有意愿重来一遍。如此一来,可避免“持续替未定行动方案承诺”的情形发生,并加快组织脚步。

2.鼓励跨行业携手合作、同心协力,分享每项信息。

大公司有时会发生门户之争,也就是各部门竞夺资源。如此情形下,信息即力量,所以私藏信息的做法很普遍。赢家企业却反其道而行,会让所有员工知道,需要全力对付的竞争对手,是在公司外而非公司内。

分享信息可让人人立于平等之地,如果大家都知道市场上发生的每件事,就能做出掷地有声的贡献。但若是信息集中在少数守门人手里,那么只有这些人才有足够信息,提出好构想。有些公司甚至会指派专人,负责传递信息给所有事业单位和部门,还有些公司会定期召开全员会议,交换各种构想和关键技术。

3.适才适用,把优秀的人才安置在最能发挥的地方,派到接近行动现场的地方,而不是待在总公司坐办公桌。

派优秀的人赴前线作战,而不是留在管理营中。这种想法乍看之下似乎不合逻辑,然而研究显示,赢家企业正是如此。公司把头角峥嵘的人才派到经常和顾客接触的地点,明显表示公司的未来不是靠才华洋溢的管理团队,而是与顾客面对面的人所投入的心血和作为,而这也意味着每件事都应该从前线发动和专注前线动态。

公司把优秀人才安置在前线,也等于发出让大家都知道的信号:在总公司执行的工作其实并没有那么多。相反,所有关键决策都应该在前线完成;在此,顾客的声音最宏亮。

公司可运用下列具体做法,取悦优秀的前线员工:

允许他们试行新构想,不必担心万一新构想未能产生预期结果而遭解雇。

提供现金或公司股票作为绩效奖金,奖励第一线员工。

取消高层主管享有的各种福利,如专用停车位、主管用餐室等。

把所有营运责任交由地方业务经理,不需要总公司批准。

核心思想

“有关结构的管理实务设立的系统,能加快组织内部的信息流通及其在组织与外部间的流通速度。赢家企业的组织方式,能够抢在竞争对手前,就认清市场的变动,并以更快的速度因应。达成这项目标的手段,是扁平式与不带官僚习气的组织结构。”

──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森

“每家企业不可免地都会变得更复杂。在现有流程中加进新规定和作业程序,这种冲动反映了人们急于快速冻结现有成果,也反映出经理人想牢牢掌控流程的渴望。赢家公司会留意官僚习气增浓的倾向,并建立一些系统防止这类情形发生。”

──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森

二、4项次要管理实务

次要管理实务

1.人才——留住并寻找或培养更多的优秀员工。

要点

赢家企业和组织:

1.有能力培养自己的明星人才──从现有员工中培养。

2.接班能力强,所以当公司任何高阶主管离职时,总有储备人员马上接手,不致陷入青黄不接的窘境。

要点阐释

要精通这件事,必须愿意投入资源(人力和财务资源),培养高效能和富创意的团队。赢家公司有种与众不同的偏好,喜欢从组织内部培养自己的明星人才。

要培养出色的人才库,必须做到:

1.只要可行,一律以内部人才填补所有中层、高层位缺。

在企业里,能力突出的人才数量是可知的,因此投入大量资源留住可用之人,才是合情合理的做法。在这方面,要展现有此意图的最佳方法之一,就是运用公司内的人才库,填补所有管理位缺,而不是找空降部队。这种做法不只比较经济也是有形证据,以展现公司的意图。让员工在组织中向上爬升,有出人头地的空间,是很好的做法。

2.创造和维持高品质的教育训练课程,让所有人都能参加。

从内部选拔人才,这种话讲出去当然很动听,对公司名声也有助益,不过除非也能提供员工升迁所需教育训练,否则终究只是空口说白话。因此提供许多教育训练机会,并且不去界定谁能使用和谁不能使用这些教材,等于是向组织员工发出这样清楚明白的信号。协助员工在组织中向上攀升,会让他们乐于尽己所能,为公司做贡献。

3.设计职缺和事业生涯轨道,以激励并挑战表现突出者。

要留住表现突出者的方法,是指派他们去做深具挑战性和有趣的工作。许多赢家公司因为有了这层认识,所以规划一连串难度愈来愈高的工作路径。如果组织急于留住表现一流者,就应该依样画葫芦。比方说,公司可以让正崭露头角的人才,有机会在世界各地主持小型的营运活动;或是考虑筹组一队才具卓绝的班底,交给他们某项业务单位,要求他们独立自主运作,并对成果负全责。交付的任务越具挑战性和吸引力,才华洋溢的员工越能接受更多的挑战,也能学习更多的经验。聪明的公司现在会安排一些积极性的任务派令,指定新进管理人才接手,从实际工作做中学习技能,而不是纸上谈兵,或者只是参与假设性规划作业。

4.亲自参与招募、留任和选拔表现一流的人才。

传统做法是请人力资源部门刊登广告、面试和雇用新进员工。但是如果公司急于吸引优秀人才的话,这样做反而效果不彰。相反地,组织资深高层主管应该亲自参与招募作业。为什么?理由之一是,组织的未来可能系于用人决策。因此这件工作十分重要,不能交给其他人做。另一个理由则是,如果公司渴望吸引精明能干的人,必须让这些人知道,他们的努力会被注意和认可。要让一流人才有此感受,惟一的方法是视招募流程为十分重要的事,必须要求资深管理人员亲自参与。

核心思想

“人才济济的环境,也能轻易吸引公司外部能力卓越者,没有任何组织会嫌人才太多。而且赢家企业除了会选拔内部人才,也会向外求才,且不在意雇用新进员工的成本较高。如此做已避免一种错误前提,就是不认为公司必须在对内举才和向外求才间择一为之,赢家公司会做到两者兼具。同样地,也表示公司不相信高绩效文化和‘对员工好’不能并存。”

──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森

“要知道组织中人才的深度和品质,最重要的指标是能否培养内部明星级人才,而不是在组织发生危机时,有办法买到超群出众的外部人才。后者或许很卓越,但终非长久之计,因为这些人总是会再继续赶往下一块更青绿肥美的牧场。”

──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森

次要管理实务

2.领导——全心全力投入企业经营的董事和领导人。

要点

赢家企业和组织拥有:

1.强人般的执行长掌舵,能直接负责提高组织绩效。

2.优秀的董事会。了解公司业务的董事,并满腔热情地期望企业经营成功。

要点阐释

学术研究显示,首席执行官的选任能增加或减少股东获得的总报酬约15%.优秀首席执行官的十分重要的特质是言出必行,善于沟通和人品操守端正。组织中的其他领导人,惟首席执行官马首是瞻。

要做好企业领导管理实务,必须:

1.鼓励组织管理阶层和许多不同层级的人建立良好关系。

如果员工只和自己顶头上司互动,而视高层管理团队远在天边,那么难免会质疑高层管理团队的决策。相反地,如果第一线员工,深信高层管理人员了解他们的状况,那么,相同决策就会受到欢迎。基层员工越常见到高层主管,会越乐意执行上面所要求的事。聪明的企业会制造一些机会,让员工尽可能常和高层主管接触。

2.鼓励管理阶层更善于及早发掘新出现的机会。

大部分执行官都善于处理眼前浮现的问题。但是表现出色的管理阶层不会以此满足。除了处理今天的挑战,也会密切注意明天新出现的机会。

优秀的管理团队会预先研判未来的变化,以免到时被迫兵来将挡,水来土掩,也了解变化会对企业产生什么样的冲击,因此会主动出击,先行开发相关的产品和服务,充分占得变化先机。你也可以如法炮制,为企业抢得潜在竞争优势。

3.企业成败与每位董事的财务息息相关。

杰出的董事会总是认真做好份内工作。要确保这种好状况的惟一方法是,董事个人必须靠公司创造良好绩效才能取得酬劳。为了强调这点,在设计董事酬劳时,应该包含一部分底薪,及部分可能拿不到的薪酬。这么一来,如果公司业绩不错,董事的薪酬也会跟着水涨船高,反之亦然。

董事个人投资公司股票的金额越多越好。如此才会使他们审慎选聘优秀的首席执行官、审查公司采取的各项行动,及展现其他应有的效能。

4.只要可行,尽可能紧密结合管理团队的薪酬和绩效。

无论如何,绩效一流的公司总是根据一套预定目标,将高层主管薪酬和绩效挂钩。你也应该这么做,也就是如果公司表现不错,高层主管团队也能领得较高的薪酬。为求公平起见,要是公司表现不佳,高层主管也要有难同当,失去奖金和其他财务奖励。

比方说,金宝汤公司有项政策:“达不到目标,就达不到个人想要的薪酬。”该公司首席执行官薪酬的75%与公司业绩挂钩。这么一来,个人利益和公司绩效唇齿相依,才能实现理想状况。

核心思想

“优秀的首席执行官可能是由优秀的董事选任的。我们的研究结果指出,优秀的董事会具有许多特质,但只有两项至关紧要,即董事是否真的了解公司业务,及是否真的致力于追求公司的成功。”

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