营销“5S”：二线品牌深寒时节实战取暖策略
众所周知，日式管理有个著名的“5S”现场管理，即整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seikeetsu）和修身（Shitsuke），指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用。但今天我们在此讲的“5S”是不同的，此“5S”非彼“5S”，是企业在非常时期的营销实战策略，尤其是处于行业中上游的二线品牌。它其实是指二线品牌为应对竞争与机遇，整合企业一切可利用的软性及硬性资源，营销注重实战，推行五大升级：即“产品线全面升级”、“产品品质全面升级”、“产品性价比全面升级”、“品牌建设全面升级”、“终端战略全面升级”。在此，“5S”实际上就是五大升级的简称。
二线品牌其实在行业中处于一个比较尴尬的位置，前有壁垒，后有追兵，处于前后夹击状态，多数情况下只能实行跟随策略，坚持走一线品牌开拓的大道。也就是说，一线品牌做什么，实行什么市场策略，实行什么优惠政策，以什么主题进行市场推广，我们也就跟着去做，借一线品牌对行业的广告宣传趁势进行炒作，进行终端市场推广，跟着一线品牌赚钱，甚至在政策上还要优惠点，给经销商的单品利润差更高，与一线品牌争夺资源，从一线品牌口里分一杯羹。在多数情况上，尤其是行业处于上升期，这种策略都是行之有效的，也使一部分厂家尝到了甜头，随着中国经济发展的大潮赚取到了几桶金。但这种策略也自有其风险，行业假如进入萎缩期或因为突发事件整体进入冰冻时期（例如最近的奶粉行业），那就死翘翘了。因为跟随策略的背后支撑的只能是利好形势与大利润差将不复存在，自有渠道与资金实力尚不足以救自己于水火之中。又或者呢，同层面的二线品牌与后面的三线品牌（主要指那些杂牌、短期混水摸鱼的O单贴牌产品）一直在身边骚扰，不停地与你贴身肉搏，抢夺有限的消费者与稀缺渠道，不抢走你的经销商也会降低你在经销商眼中的分量。所以，好日子总是惊惊恐恐的，硬不起来，要想变被动为主动，总得有自己的道路与策略。
当华尔街哀鸿遍野，雷曼兄弟破产的新闻充斥报纸时，国内许多二线品牌曾经以为这一切与他们无关，他们照样生产照样销售，订单与销量都不见少，一线品牌照样在各种媒体大做广告，引领市场消费。幸福地忙碌之余，老板们只庆幸自己不做外贸，与外国人不发生暧昧关系。看到报纸上、网络上说，人民币不断升值，房子在降价，汽车在降价，心里还有点快乐甚至还有点动心；看到网上说，美元贬值，澳元贬值，还会去算一下，看看自己儿子现在出去留学，可以省下多少万。但一转眼，周围的许多企业关门了，股市已经跌了超过70%，楼市泡沫一个个破裂，寒冬不知不觉来到了我们身边，什么都在打折，连员工的工资也在打折。金融危机算是彻底来临了。全球经济一体化的大趋势下，世界都称为地球村了，各个环节都一环套一环，好象再没有孤立的事物与现象，美国石油期货价格一攀升，贵州的拖拉机马上就买不到柴油，美国白宫的一道菜，原料可能出自新疆某个乡村。整个大环境都这样，影响就是迟早与大小的事情。一线品牌实力强大，资金雄厚，暂时冬眠一下没有关系，至多在春暖花开时醒来伸个懒腰罢了。落后的二线品牌、三线品牌投入不多，陷得不深，大不了弃卒保车，或者挥刀自宫，甚至关门大吉。但二线品牌怎么办呢？。经济走势清晰可见，现在是寒冬初降，真正的深寒正一步步向我们逼近，经济不景气的连锁反应开始混乱弥漫，投资出击只能算是主动找死，而不思对策就是慢性自杀，坐以待毙。进亦忧，退亦忧，真的如同风箱中的老鼠，两头都不好受。
在这种恶劣的经济环境下，二线品牌的生存空间受到了巨大挑战。如何在这场暴风雪中取暖呢？甚至化险为夷，抢占先机？大部分企业都睡不好吃不香了，代理商也在犹豫，在观望，接下来的道路怎么走？不是前进，就是后退，绝对没有原地踏步的中间路线可走，二线品牌的关键时刻已经到了。而“5S”营销策略的提出，正是笔者在二线品牌企业实战中的经验总结，它是为二线品牌市场营销量身订做的，也许会给你带来一点参考价值。
一、产品结构全面升级
在市场竞争加剧的情况下，企业如果不能在某项技术上具有垄断优势，产品就只能与其它品牌一样高度同质化。而且市场经验也证明，很少有一家企业能依靠单一产品做大做强做久。市场现在已经是跳跃式发展，产品被无情淘汰的周期越来越短，比如21实际初的Q机。聪明的企业是不会把所有的果子放一个篮子里的，在这种非常时期，必然扩大产品组合策略，开拓产品组合的宽度和加强产品组合的深度，根据市场需求变化及竞争格局或增加产品线、扩大经营范围，或在所有产品线内增加新的产品项目。实行高、中、低三种价格品位分线出击，将产品分为战斗型（中档）、英雄型（低档）、形象型（高档），把战斗型产品价格定位为与竞争品牌产品价格一致，贴住对手进行市场竞争；把英雄型产品价格定位为比竞争品牌产品价格低，对对手进行价格竞争；把形象型产品价格定位为比竞争品牌产品价格高，集中优势资源与对手直接竞争；整个产品线双向延伸，围绕战斗型（中档）产品市场的企业掌握了市场优势以后，向产品线高、低档上下两个方向延伸。组成这样强势的产品线，再加上适当的相关联产品，势必在竞争中占得先机，既切入一线品牌市场，又把后面的三线品牌、杂牌打趴。
二、产品品质全面升级
现在不少书上都大谈做企业要专业化，产品要精品化，要专注于某一个领域做大做强。其实说白了就是要把产品品质做强，产品品质包括质量、服务、售后等多个方面。是助品牌腾飞的首要条件，是品牌的根基，只有产品品质本身过硬，品牌才能获得消费者的信赖，获得知名度、美誉度、忠诚度。肯德基为什么成功？三鹿为什么一夜之间崩溃？都是不坚持品质至上的战略，只看重眼前利益，“短视”、“投机”行为所造成的。
夹击中生存的二线品牌对品质更应关注，在当前的困难情况下，企业如果静下心来，趁着经济低迷在原材料采购上充分发挥话语权，提高采购质量，降低生产成本，加强生产环节中的质量管理，然后完善各个终端区域的售后服务系统建设，增强公司售后服务人员配制与技术培训；就相当于闭关练功，积蓄力量以待时机，优化了企业核心竞争力，为品牌的打造奠定了基础。这就无形中将大环境的恶化兵不血刃地化解，还为以后的发展做好了准备。
三、产品性价比全面升级
性价比就是性能与价格的比，用来比较同类商品中哪个性能更优秀价格更低，以此为消费者提供参考。它一般适用于电子领域，但笔者认为其实在所有的领域它都是适用的。举例说明，一块饼干，它的性能（就是好吃，能否给我们带来适当饱感度、口感度）与价格（份量对应的价钱高低）都是我们关注的，只不过由于其商品本身价值小而不被我们重视。
一般情况下，销售一旦处于停滞状态，竞争对手同时步步进逼，二线品牌管理层假如一时无法形成对策，那么想到的肯定是价格促销，是薄利多销，实行买赠、底价供货、返利（现返、月度、季度、年度）等为手段的“价格战”，但实际上这种简单的低价销售行为等于慢性自杀，不说消费者的品牌消费行为越来越多，连代理商、经销商都已理性，担心这样会破坏其市场秩序，因此影响信心而对品牌经营产生怀疑。实际上，这种价格战二线品牌永远是打不赢一线品牌的，规模、资金、渠道等各个方面都没有可比性。既然不能这样，那么办呢？笔者提倡此时第一要考虑提升产品性价比，可考虑在提升产品质量同时，优化产品功能，对产品进行升级，就像一些产品所说的“加量不加价”；或者，简化产品，减少那些不实用的元素，大幅度降低生产成本，重新包装出低价新品推向市场。
四、品牌建设全面升级
“人靠衣装马靠鞍。”形象就是企业的衣服，企业的鞍，任何时候都不能忽略品牌形象的建设，不仅向一线品牌进军需要形象，维持自己二线品牌的位置也需要形象建设。全球市场动荡不安，市场前景不容乐观，在多变的经济环境下，品牌已经成为企业赢得客户的认可和求得生存与发展的关键，因而，如何通过建设品牌形象，来保留和开发新的客户是二线品牌必须考虑的问题。
此时，不能急功近利，而应从实际出发整合自身优势资源，建设有着鲜明个性的品牌形象，必须符合品牌的愿景、核心价值、品牌个性。在确定好企业色彩与LOGO的基础上，将促销员、服装、话术、产品设计、包装、彩页、柜台、其他物料等VI系统元素统一规范，并科学系统地进行终端建设，在各个细节都要实现高度可复制化，追求视觉效果的一致性，进而提高品牌在代理商、经销商、消费者的可识别度、信任度、美誉度、忠诚度。在条件许可（行业广告尚不饱和、一线品牌的具有广告盲区）的条件下，选择性地进行广告宣传，但要注重实效与策略，力量不能过于分散，只要能对终端渠道、销售推广起话术作用即可；主要还是依靠一线品牌广告引导市场，自己则收缩品牌形象高空建设战术，将重点转为地面直接建设。所以这里所说的全面升级，应该是从考虑整体的角度，重点打造品牌在终端的地面形象。
五、终端战略全面升级
终端，一直是决胜市场的主战场，很多企业都在把主要资源投向终端，终端销售招数迭出，奇招、怪招不断，那些基本的团队素质、服务态度、销售技巧类的我们就不讲了，属于老生常谈，大家都知道。我们在这里主要谈谈面对危机，二线品牌如何从容应对，快速在终端从中突围。这可能是我们最关心的了。
笔者认为，首先是“抢”字当头。全球化的重要特征是：资源共享，资源有限。如何把有限的资源占为己有，谁就赢得了市场主动权，赢得了消费者，赢得了财富。为什么那么多厂家肯付出那么多费用进驻大卖场购买排面？为什么国美、苏宁那么疯狂在全国扩张开店？一切都是为了有限的资源——位置，如果没有位置，你就没有与消费者沟通的机会，你就不能掌握话语权，你就没有增加市场份额的平台。你就只能像角落里的美女，向人抛媚眼也没人能看到。作为二线品牌，现在正是主动出击的时候，第一要抢的是渠道，积极拓展新的渠道网点，建立从单一渠道到多渠道的优化组合。结合上面四个升级打动代理商，用各种措施、实惠推动代理商开拓市场，广泛布点，占有代理商有人力、资金及其它资源，利用增加其投资将其与品牌捆绑。第二要抢的是位置，要抢黄金位置、制高点，核心区域一定要有所布局，从长远展现品牌实力与形象，为市场旺季出现做准备。要贴住一线品牌，变跟随作战为硬碰硬，因为有上面所提的产品线的支持，已经让我们有了挑战的资本。第三要抢的是消费者。这主要通过对常促与临促的控制与激励，根据市场的实际销售情况采用年度、季度销售任务考核，同时进行月、周销售排名奖励，加大提成奖励，加大奖励力度，让销售人员有激情、有冲劲、有目标。第四要找出产品的差异化，在深度营销的前提下实现差异化营销，最好与社会热点相结合。
终端战略是营销的重点，它还需要一系列大型营销活动来支持；但不管怎样，在特殊时期我们一定要考虑行业特点，围绕一个主题统一作战，有的放矢地加大终端营销力度，才有效果。
可以说，以上所述的“5S”营销策略其实是一个不可分解的整体，它们相互融合与贯穿，最终落实到终端战略上去。谁把它们做扎实了，谁就可能把这个寒冬变成了一个卧薪尝胆的潜伏期、练功期，甚至把它变成收获期。二线品牌的从来都需要一个机会，才可能成功成为一线品牌。这个刚刚开始的寒冬，肯定会带来市场新一轮的洗牌，有人哭就有人笑，肯定会给一些二线品牌前进的机会。营销“5S”，是否就是打开那个“月光宝盒”的钥匙呢？