价格战案例分析

案例⑴ - 价格战 - 非竞争产品开启：
曾在山西市场上，白象想占据山西市场份额，通过价格战取得企业销售额和利润，白象推出100g/袋
的方便面，价格设定仅比市场上竞争对手70g/袋的标准产品高一点，价格非常有竞争力。
试想，重量差别这么大，价格仅仅差那么一点点，无论对谁都有吸引力。虽然白象当时成本结果，这
种价格是不赚钱的。为什么不赚钱是因为当时产量不高，固定成本比较高，较高的股份成本分摊到低产量
的每箱方便面，成本当然就不低了。
最终价格站，使白象的销量急剧扩大，迅速成为山西拥有最大销量的企业。以扩大后的销量分摊固定
成本，迅速成为山西拥有最大销量并获得足够利润的企业。
在价格战过程中，对手应对很被动，因为自己的竞品不敢应战，因为如果应战，实际上是拿100g/袋
的包装与自己70g/袋的包装竞争，打垮的不是白象，而是自己赚钱的老产品。

分析&关联讨论：仅了解，不进行关联思考是没有具体收货的.
白象的价格战，技术含量有三点，1.白象开辟一个新的产品包装和价格区间，价格战不影响自己的老
产品；2.对手不敢轻易应战，对手如果应战，是在“新老产品互搏”，损己不损人；3.以“未来销量”为
现在定价格，即以价格战成功后的销量给成功前定价。只要打赢价格战，销量上去成本下来；

方便面是，产品->加份量，对应数码快印行业，服务->加项目，例如客户不限时间，历史累计消费
五千圆营业额，2个月内的散单按大单价如0.8元，同时加送免费2-5次打样产品。 这就是一种典型服务
产品的扩容，对有可能出现需求膨胀的客户进行跌价，对此客户散单进行让利，送打样为了跟进此客户的
需求变化，并努力圈住此客户，避免了内部的价格战。

案例⑵ - 价格战 - 现况只有价格可比：
只有价格可比，才有价格战；要价格可比，必须产品可比；产品可比，一定是同质化产品。所以价格
战实际上是同质化产品和服务之战。
火腿肠价格战之初，春都是第一品牌，双汇是第二品牌，春都的销量比双汇大。价格战开打之初，双
方的产品结构差不多。在那个供不应求的年代，没有谁有心思去做好产品结构？规模是第一位的。
1997年亚洲金融危机后，所有火腿肠的主流产品价格和质量急剧下降。最初的价格下降，损失的是
利润。价格下降到一定阶段，开始出现亏损。亏损的价格战怎么打？
春都的做法是不打价格战，因为它的品牌比双汇厉害。双汇的做法是继续打，但同时推出毛利很高的
新产品“王中王”。这个产品推出很艰难，为此，几乎把整体营销队伍，从副总到业务员，进行了整体更
替，结果是高端产品占比急剧提高。双汇再用“王中王”获得的利润支持普通火腿肠打价格战，逼着春都
不得不应战。
这个结果很值得启发，春都当时面临两个选择：如果不应战，市场份额下降；如果应战，利润下降。
春都最初选择了不应战，结果销量下降；后期营业额脱离预期目标，被迫应战，结果市场份额和利润同时
下降。最后，一个开创了行业的行业龙头几乎消失了。

分析&关联讨论：
每个行业老大似乎都在价格战要来临之前，会不同程度的犯错。那就是秉持行业市场占有率，跨年制
定在市场份额不能短期突破时的利润策略，要么保护高利润产品，要么向客户要价，刚愎自用；
我们在北京市场的加价和广州区域四项收费的初期思路，也接近以上错误。在价格战中，哪些产品服
务能够被人记得呢？与价格关联度低的差异服务需求，因为价格战会引导大宗客户区寻找“价格差”，反
而淡化对企业能提供产品和服务能力的认知；
关联到我们，案例中火腿“王中王”产品->快速精准的服务，包括两个大方面，1.超过客户预期交货
2.一次打样成功；这两个话题会在天意以后的服务提升中，一直会是其中的讨论的关键点之一。大洋实际
已经在更具普遍意义的投入精力人力做这个服务，通常我们询价的客户中，有一定比例的询问是关于服务
时间，打样时间；这部分客户对价格不敏感。
回到以上案例关于“很艰难”的说法，的确说比做要容易的多，做起来要很艰难，艰难的关键点在哪
里？答案是在人，做产品如是说，做服务更是在于人。这个需要定好方向，下决心，可以妥协的是人数，
而不是人的质量。通常我们招聘到一个水平一般的后工，也就要了，为什么不再选选，因为“很艰难”

案例⑶ - 价格战 - 盈亏平衡点(固定利润获得后跌价)：
这个是土办法，加上随即的快速调整和强大的执行力，让格兰仕成为行业主角。它从卖“鸡毛掸子”
转行做微波炉时，在广东有上千家企业，毛利高的很，都活得滋润。格兰仕做微波炉后，率先降低毛利，
两年后就跃居行业第一。以后，格兰仕的规模每跃居一个级别，盈亏平衡点价格就下降一个台阶，格兰仕
就做一次降价。多次降价其实没有明确的对手，但他们的目标很明确，就是拉开与对手的差距。同时，让
那些想进入微波炉行业的潜在对手断了想法。

分析&关联讨论：
这种价格站是真正的王者之战，真正的对手是自己。把每一个盈亏平衡点都当做新的起点，通过降价
扩大规模，逐步让盈亏平衡点上移，关注自己的执行力和提高。
关联到我们自己，怎么操作，例如营业额40万月份的店，利润率假定在10%，也就是当月4万利润。
当月的印量在20万印张，次月营业额50万月份的店，印张25万，5万的利润。利润提高的1万，不放入囊
中，拿出来坐跌价费用，只要4万利润。即下月价格调整为1/25，即掉价0.04元，让利四毛，同时按印量
和后工量来配备后续人力补充(非按营业额)，店长考核则属于低利润要求，高增长营业额要求。
关联到价格信息的快速调整和有效传递，通过现有的“价目表”的短信发送和QQ价目图推广，效果不
尽人意，客户根本不看，一个是信息量大，二是信息传递不全面，可以模仿“低价无货”(期限外)的概念
来传递门店掉价的信息，让需求客户来关注。并将价格表变成通用产品的价格比较，让客户即使一目扫过
也能略知详情。

案例⑷ - 价格战 - 显性业务价格战：
有些行业的业务结构可以分为两块：一块是总目睽睽打价格战，但是不赢利的“显性业务”；另外一
块是不受关注却能够赢利的“隐性业务”。
例如麦当劳是零售店的选址专家，入驻某个零店，就能带动该店附近的地租盘升。麦当劳通过对店址
长期租赁和购买，低价获得店面的使用权或产权，然后通过逐年分租逐年提价的形式提高价格，获得高额
利润率。

分析&关联讨论：
这个案例对我们行业内的启发是什么，直观的思考即是我们的八景店，举一反三的思考，服务行业中
理发店早期来说的显性服务为，剪，吹，洗，而隐性的是头发护理，染烫发，形象设计等。
关联我们行业，显性业务为，1.打印A3价格 2.胶装一本价格或单本装订费用 3.打样价格等，而隐性
业务为，各式精装，不同工艺，纸张种类等。区分定义清楚后，我们具体要怎么通过显性业务价格战？
模式一：前台会接到一些客户有隐性服务需求的，全部转给资深业务或店长来处理，跟进后例如20本
精装产品画册，没有达到批量或大单的要求，但在显性服务价格上全部跌到大单的价格，另外隐性业务的
价格先维持不变，等价格战后逐步提隐性价格。
好处，价格战中可以获得客户的忠诚度，对营业额的稳定有很大帮助，但会影响整体前台接单效率，
对人员要求高。规范了价格战中，直接接单人员仍有来一个宰一个的心态，报高价给客户导致客户流失。
因为竞争对手会比往常更快的将显性价格传递给各类客户。

模式二：类似去年4月份公司的政策，跌打印价格，提后工价格，这里后工不提价，维持原价，但不
针对客户进行，而且全面推开。效果一般来说会不如模式一。