认识了武冈人自家的网站，知道有了个武冈论坛与武冈人网，工作之余自然要做出个主人样子回家来看看，也自然想认识几位论坛活跃的哥们，于是稍不留神被高远弟的留言锁定，他把我当成他多年未见面了的昔日老友，因为我不认识他，于是出于好奇我主动加了他的QQ，逮到一个时间和他聊了起来。
和高远聊了几分钟，当然疑团解开了，也没觉尴尬，毕竟大家都是同乡，误打误就算是认识了。
一直想为自己论坛写点东西来换点人气，因没多余的精力与时间让我来给大家送帖子，所以自己个人专集老是一片空白。
因自己职务所致，每个月都要去深圳各个培训机构接受一些讲师或教授的培训几天，是老板花的钱，自然是学习一些管理上的新理念，自然也不敢马虎。回来后又是写心得又是编资料做教材的，还要组织部门从管理到员工的“复制式”的培训（其实也只是粗枝烂叶的，捡些能记得住的重点内容而已），还有每天日常管理等繁杂事物处理，已是累得我不想接近电脑屏幕了。
受了高远弟的启发，他说你可以把你的培训学习笔记与心得登上来让大家一起分享呀！哈哈，我不是每天花的时间就在这上面吗？是个不错的注意。
先不讲其它学习感受，我觉得还是把我学来的东西复制出来，发给各位，希望能给操劳在老板眼皮下、工厂第一线的朋友及同行们有点帮助。
深圳现场西点执行训练课堂笔记
我们的客户喜不喜欢我们PK？
客户决定了企业的持续与强大，客户只对能够给他创造价值的企业忠诚。
中国不缺乏雄韬伟略的企业家，但缺乏像西点军人那样精益求精的执行者；中国企业不缺乏各类好的管理规章制度，但缺乏不折不扣认真的执行者。
第一部分 构筑执行环境及打造商业人格
到底是什么决定一个人的行为？是环境还是自己？有时候我们的行为不是由我们自己决定的。
举例：为什么一位修养极佳的绅士，在涂满涂鸦的纽约地铁公然举枪杀害五个人？但在法庭上，陪审团对这一位绅士从轻治罪。从轻治罪的原因是美国纽约地铁的环境影响绅士心情，导致焦虑、烦躁，从而发生了这一恶性枪杀案件，美国警察局通过改变纽约的环境，最终使犯罪率大幅度下降。
为什么同一个人，在不同的环境会有不同的行为？
为什么同样一个人，在垃圾场会有吐痰的冲动，而在五星级宾馆却不会有这种冲动呢？
环境在影响一个人的行为，看得见的环境在改变我们的行为，看不见的环境也在影响我们的行为。
1、构筑执行环境
（1）西点军校简介：
1802年3月16日，新当选的美国第三任总统托马斯?杰弗逊签署国会法令，宣告在纽约西点创办美国陆军军官学校。杰弗逊总统批准建立西点军校时，他知道自己无法预见未来美国对领袖人物的需求，但他深知，一所专门培养职业军官队伍的军校，对保卫美国刚刚赢得的自由来说，是十分关键的！
当杰弗逊总统说：“建立一所军校对保卫美国则刚赢得的自由来说是十分关键的”，这在西点军人内心当中建立了什么样的环境？
西点军校校训：责任、荣誉、国家
我们为什么推崇西点？为什么而学比学什么更重要，为什么而学在前，学什么在后，今天你来到这里学习，是为什么而学？
哈弗为什么而学？西点为什么而学？为打败敌人而学，训练时多流汗，战争时少流血。
《亮剑》李云龙说：训练时断几根肋骨总比在战场上丢了性命强。
为什么《超级女声》冠军李宇春一次出场费需要65万？她在冠军的路上有没有经过了无数的PK？
（2）明确我们经济市场的敌人
第一级别：跨国公司及日韩企业
如果说跨国公司摧毁的是我们的民族经济的话，本行业的竞争对手摧毁的是我们的本企业经济。
第二级别：本行业
企业倒闭的根本不是竞争对手强大，丰收的时候饿死，只有一个原因，自己没有把自己的庄稼种好。
明确我们每个人心中最大的敌人就是自己内心中的“小聪明”。
中国足球队毁于什么？毁于小聪明，我们的企业依然毁于小聪明，所以我们找敌人的目的是来实现自我超越，一个人没有危机的时候，对企业、对个人危机最大。
作为企业家，我们怎么做才是真正意义的抵制日货？
西点训练的入口是明确自己的敌人。
为什么每个人都不足够成功?为什么每个人都知道自己的敌人是自己，但是自己却无法改变自己？如何才能超越自己？西点训练的方法：找到自己的敌人，敌人是帮助你进步最快的动力。
如何找敌人？针对自己的缺点，找到一个在这一方面做得最好的人，这个人就是自己的敌人，敌人在强迫你进化!
榜样的力量是远远不够的，榜样面前全是借口——狭路相逢乐翻天；敌人面前没有退路——狭路相逢勇者胜。
在战场上，纵然是敌众我寡，我们都要敢于亮剑，剑锋所指，所向披靡！
作为一支军队，我们要敢于亮剑；作为一个企业，我们要敢于挑战。
西点训练危机论：我知道自己的缺点，这个缺点就是我心中的坎，我之所以超越不了这个坎，是因为我已经习惯了！我需要优秀的人追赶自己才能超越这个坎，这个人就是我的敌人，我不打败他，他就打败我！属于自己的坎，迟早都要过。
军队的流失率是多少？三年的流失率是多少？100%。
铁打的营盘，流水的兵，为什么军校年复一年，日复一日打造了这么多优秀的人才？
美国的强大和它的教育体系有必然的关系，如果一个国家没有大家将会如何？如果一家企业没有自己的培训体系将会如何？
在世界前500所的大学中只有34所大学是在发展中国家，发达国家占93.2%，发展中国家占6.8%。
直销公司为什么如此强大：它的强大在于它们有健全的培训体系。
社会人与公司人的区别：
社会人三化：感情化、自由化、生活化
公司人三化：规范化、商业化、职业化
社会人享受社会生活，西点训练的关键点是将社会人训练成公司人。
员工对客户要有职业化标准，这是职业（在其位谋其政）
公司对员工进行规范化要求，这是敬业（敬畏）
公司与客户之间是商业价值交换，这是专业（专注）
为什么所有运动都有边界？
规范是造就优秀选手的重要前提，规范基本规章制度是建立优秀企业的基本条件。
（3）敬业员工的规范
1）行为守则
诚信：客户喜不喜欢我们撒谎？无论在任何情况下，客户都不喜欢我们撒谎，无论是什么谎，当你的利益与企业的利益发生冲突的时候，你该如何选择？
公私分明：先小人后君子，大家都是君子；先君子后小人，大家都是小人；
2）违纪处分规定
3）解除劳动合同规定
4）加班规定
5）请假规定
企业与企业之间的竞争，是企业与企业总裁的竞争还是企业里面每一位员工之间的竞争？
6）着装与办公室规定
在什么样的情况下，人的专业水准会提高？
在心中有敌人的时候，在生死存亡的时候，在市场竞争越激烈的时候，人的专业水准会提高。
市场竞争越激烈，对一家企业专业水平的要求会更高，因为客户喜欢我们PK，PK最后的获胜者才能给客户提供更优质的服务和产品。我们的竞争对手越强大，我们的专业水平提升越快。
（4）打造专业员工的五大体系
1）职位升迁
知识不等于为企业创造价值，专业能力的目的是在给企业创造价值，不是因为知识多，而是因为对手强，对手强就意味着在市场竞争中对你的专业能力要求更高。
知识不等于财富，把知识转变为能力，能力才能转化为财富。
2）培训
在企业里，为什么新进员工都要进行培训？是员工自我摸索成长速度快还是培训？自我摸索。如果让员工自我摸索，员工专业水平会降低。
培训是加强我们的员工在企业里的成长，加速成长的背后是让企业获得更大收益。培训的目的是提高企业的效率和投资回报率，培训是打造专业人士的基地。
培训是员工最大的福利？培训真的是员工的福利吗？福利是人人可以享受，但不做贡献，培训不是福利，培训是对员工的投资。
3）考核
绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，业绩考核必须以员工创造的价值和结果作为衡量的标准。
4）奖励
为什么奥运会只有一个冠军，全世界有那么多人去争取，这就是荣誉的价值，通过奖励可以充分调动员工的积极性。
5）沟通
沟通的原则是结果提前自我退后，沟通的目的是解决问题。
优秀的领导者应该以服务出发，而不是发号施令。
（5）职业化员工的四大底线
1）客户底线——如何为客户创造价值
一个企业存在的意义就是为客户创造价值。
最大的自私就是不断的付出，最大的无私就是不断的索取！
我们在客户面前就是不断付出，以客户的成功来衡量我们的成功，客户是我们思考时唯一重要的因素，我们考虑问题的出发点就是以客户为中心。
2）市场底线——如何为公司创造业绩
成功者只讲功劳，不讲苦劳；失败者只讲苦劳，不讲功劳！
市场是我们一切行动的起点与归宿，我们永远以市场接受我们的功劳来衡量自己的价值，市场的核心不在于我们为客户着想，而在于你要为每个客户得到好处。
3）员工底线——如何迫使自己进化
成功者与社会中优秀的人比，失败者与周围差劲的人比！
培训是一把手工程，打造企业文化不能授权，因为企业家文化就是你企业的文化。
4）产品底线——如何实现质量的承诺
成功者先扫屋子后扫天下，失败者先扫天下后扫屋子，一屋不扫何以扫天下。
举例：标王秦池酒的衰落，三株帝国的倒塌，三年销售额做到80亿一年，陈伯顺老人一事件，三株不复存在。
任何产品质量有问题都不能够提供给客户
举例：敲木鱼的和尚
市场竞争的本质不在于我们为客户着想，而在于客户和我们公司合作会得到哪些好处。
2、打造商业人格
（1）人格与商业
为什么不行动？因为要看别人怎么做
为什么心情烦躁？因为热衷于内部比较
为什么不做结果？因为心中没有原则
为什么不负责任？因为期望别人承担
这些都是商业人格的缺失，没有商业人格就无法打造执行型的团队。
1）团队如何建设
团队是由个体组成的，团队是建立在机制上、理论上、个人独立的人格上。团队之间需不需要相互协调，但协调的前提是什么？
执行是价值链的传递，有独立的人格才有团队的合作。企业之间的竞争是为客户创造价值的价值链竞争，价值链上的每一个人都产生了竞争，如果每个人都独立做出结果，独立承担责任，才能打造高效的执行团队，才能创造出优秀的价值链。
发展中的企业制度会不会健全？发展中的企业流程会不会完善？不会，那我们依靠什么来管理公司？客户第一原则
在公司里面，如果我们车间里面有一个油瓶倒了，谁会把这一个油瓶扶起来？心中有客户 第一原则的人会把油瓶扶起来。
谁真正从内心中对客户负责、对结果负责？如果把客户价值建立在信仰的程度，这一个团队是不是真正强大？对客户价值的忠诚不单单建立在战略层，不单单建立在中层，还建立在基层员工身上。
2）为什么大部分企业的员工缺乏商业人格？
原因：受到中国传统文化的影响
①人治文化
为什么要颠覆“用人不疑，疑人不用”？用人为什么要疑？
信任是什么体系？是制度体系还是感情体系？做企业是制度体系还是感情体系？
在企业，员工与企业家的风险是否对等？不对等，检查一名员工，我们的出发点不在于处罚，而在于控制风险。检查的关键点在哪里？控制风险。风险控制在发生之前，而不是发生之后，保证每一名员工没有犯错误的机会。
为什么中国饮食始终无法进入世界500强？为什么麦当劳可以进入世界500强？麦当劳的强大在于它工业化流程大量的复制。
万科董事长王石说：万科的持续不在于我在不在企业里面，而在于我不在企业里面，如何操作，为什么万科董事长王石去攀登世界高峰，而万科的销售额却增长了40%？
②含糊文化
我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理，含糊文化只强调悟性，因此会导致企业在业绩考核上缺乏依据，没有考核就不能形成公平的激励机制，员工就缺乏工作热情。
现代企业管理中，我们要讲究“大道有术”，量化管理，以事实和数据来带领团队，事实和数据是检查真理的唯一标准。做得好不好不是说出来的，结果怎么样，用事实数据、用实际结果说话。
③熟人文化（面子文化）
我们讲究“情理服人”，情在前理在后——依靠情系和关系管理公司，同事之间谈交情讲关系，从而导致企业制度的人为破坏，管理就会变得混乱。为什么员工总说你“老好人”，而总裁却说你“心太软”？
现代企业管理讲究“理在前，情在后”，制度执行力的前提是法不容情，熟人环境永远实现不了职业化。
举例：列宁的故事，列宁去克里姆林宫时没有佩戴证件，列宁对警卫说，我是列宁，请您让我进去，我的证件没有带，警卫说我们有这样的规定和制度，无论是谁进入克里姆宫都必须要出示证件。结果列宁找到他们的上司后才放行，列宁却对警卫说：你是对的。如果第二天列宁再次来到克里姆林宫，又没有佩戴证件的话，警卫还继续拦截吗？如果不拦截，那就是熟人文化）
在企业里面，人治文化、含糊文化、熟人文化是企业的慢性药，如果这三种文化在您的企业中蔓延，您的企业文化将永远无法实现职业化，企业家文化就是企业文化，您想在企业里面营造什么样的文化，请您亲自作出表率。
如果今天我们不去处罚那些违反规章制度的员工，实际上是在处罚那些遵章守纪的员工。
在企业里面，我们应该建立什么样的文化？生人文化，建立对事不对人的生人文化。
（2）如何打造商业人格
商业人格的要素：靠原则做事和用结果交换
我们每一个部门都可以是一家外包的公司，我们用什么来交换我们的工资？
商业人格的标准：社会人心态和成年人逻辑
（3）商业文明启蒙是正直的执行启蒙
商业人格的三个强调：强调坚守原则、强调履行职责、强调独立做出结果。
第二部分 执行工作——3S制度执行力
动力之痛：谁能告诉我，员工能和我走多远？
协调之痛：谁能告诉我，“内战”还要打多久？
效率之痛：谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？
持续之痛：谁能告诉我，我的企业还能活多长？
管理中的四大问题：动力问题、协调问题、效率问题、持续问题
为什么管人和被管都很“郁闷”？
从上往下看：高层很孤独、中层很盲目、基层很麻木
从下往上看：高层很无礼、中层很无助、基层很无辜
问题的实质是什么？这些问题统统都是管理问题
IBM的管理流程：
工作计划：主要任务、预期结果、关键行动措施
期中检讨：工作汇报、检讨、改进工作计划
绩效评估：工作结果、全盘贡献
GE公司的管理流程：
计划、衡量、控制、考评：
中旭3S制度执行力
1、S1事前
（1）明确结果
执行的起点是什么？明确结果，执行开始于结果，先有清晰的结果定义才能够去执行，心中有结果执行才有效果，没有结果定义很难达到我们要的目标。
两位管理者之间的区别，很大层面上是来自于他们会不会检查。
检查是整个管理过程的关键点。
举例：某公司销售额月目标为800万，但只完成600万，总经理质询营销部门，营销部门说生产部门只完成了600万的产能；总经理质询生产部门，生产部门说人力资源有50人缺口；总经理又质询人力资源，人力资源说珠三角地区人力资源竞争激烈，招聘工作遇到瓶颈；结论： 没有达成目标是因为珠三角地区人力资源紧张。
我们如何把年初的目标变成年终的业绩？每天的工作都是支撑年度目标达成的节点。
3S是什么？
张瑞敏论擦桌子（哪几张桌子要擦？谁来擦？谁来检查？如何奖惩？）
结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点，我们的结果定义不能够脱离 客户价值。
目标和计划决定起步方向
企业部门之间以营销与销售部门为龙头开始制定计划，通过营销与销售部门传递客户价值；企业层级之间强调自上而下确定业绩目标，自下而上制定保证战略的确定行动方案，确保计划的高度参与和可操作性。
我们更多的讨论我们企业的措施还是更多的讨论我们企业的目标？是讨论措施更有意义还是讨论目标更有意义？只有措施才保证战略目标的实现。
每个人不会去执行公司的战略，只会去执行自己的战略；你是否清晰你公司里面中层管理者的战略目标是什么？
把个人目标和公司目标进行一体化结盟，自下而上讨论行动目标，自上而下确定业绩目标，各部门确定业务目标行动方案，公司制定战略目标，部门制定行动计划，个人制定行动措施，小目标汇总到公司成为总目标自下而上，再自上而下的统一，战略上下反复的过程，每一个人的目标实现了，公司总战略目标也将实现。
以销售与营销部门为龙头开始制定计划，分解销售目标与市场目标是确定所有业务目标的前提。
（2）责任承诺：一对一责任
在企业里面，不考核部门，只考核部门经理，考核部门负责人，建议公司中层不设立副职（如营销副总监、副经理）；回答只准用“我”，不准用“我们”，管理不能真空，但也不能重叠。
如果您在大街上众目睽睽被人追杀，这时候如何才能降低自己被杀害的概率？建立一对一责任
一个和尚挑水喝，二个和尚抬水喝，为什么三个和尚没水喝？一对多必然会推卸责任，三个和尚没有建立起一对一责任，没有借口的前提是一对一承担责任，愿意承担责任就是没有任何借口。
举例：美国空降兵的故事（美国一位司令员为空降兵定制降落伞，要求降落伞质量达到100%，但是制造商说在生产过程中有很多因素和变量，质量只能达到99.99%，僵持了很久，制造商一直都没有办法满足司令员的要求，最后司令员说，质量可以达到99.99%，但是有一个附加要求是：每生产出一批降落伞，司令员随便挑选几件让制造商试跳。在这一协议签订之后，通过建立起一对一责任，降落伞的质量达到了100%）
千斤重担众人挑，人人头上有指标
举例：F1赛车（所有赛车手在跑道上跑56圈、1个多小时、300多公里的时速，冠军与第二名的时差是0.03秒。）
赛车手可以赢得奖杯，是他一个人的功劳吗？在换轮胎、加油的时候，如果每一位服务人员没有建立起一对一责任，不能独立完成工作，赛车手随时都有可能失去争夺冠军的机会。在企业里面，如果我们没有建立起一对一责任，随时都有可能被竞争对手超越。
承诺必有奖罚，没有奖罚标准，一切等于白说，一个自我承诺的人容易做出结果还是没有承诺的人容易做出结果？
承诺必有措施，不要相信没有措施的承诺，不要相信拍胸脯的承诺。
执行好一件事情是因为我们比别人聪明吗？不是，是因为我们有行动措施，按流程做事。企业建立健全的流程，就降低了对个人能力的要求，每一个普通人都可以做到。
海尔：把技术问题转化为态度问题
能人能不能用？能人如何用？让能人打造出流程，让更多人按照流程进行复制。
2、S2事中
（1）结果跟踪
越相信谁就越检查谁，越检查谁就越相信谁，检查是制度体系，相信是感情体系。
（2）管理的前提是“我不相信”
为什么新加坡的廉政建设在亚洲排第一，香港的廉政建设在亚洲排第二？
近年落马的高官，田凤山，从小学教员开始一步步成为“封疆大吏”，最终成为国土资源部部长——老百姓都称，田凤山是最不像贪官的贪官
举例：重庆市井喷事故导致243死亡，4000多人受伤，事故原因是少灌一次钻井液
举例：一个30美元的电池因为质量问题，发生故障，导致美国第11次探月失败，造成了几十亿美元的损失
如果当时操作人的责任心再强些，如果当时工程人员的责任心再强些……如果我们的责任心已经到位，那还要管理吗？
沃尔玛的员工称山姆?沃尔顿的管理风格是“让你筋疲力尽的管理风格”和“仔细检查式的管理”。
责任不仅仅依靠个人的自觉性来担保，更需要制度来保障，需要检查跟踪制度。
20世纪50-70年代的新加坡、香港：贪污成风，中饱私囊现象比比皆是
现在的新加坡和香港：成立廉政公署后，把官员贪污舞弊行为的机会减至最低
IBM郭士纳：你公司重视什么就量化什么，量化什么就检查什么，通过检查制止人性“恶”的一面
建议：在企业里面建立第三方平台，拥有独立、有效的第三方监督机构，才能创造清洁的政治环境！
（3）质询会体系：以事实为依据，以结果为导向
质询会关键：第一，达成了目标，把重复循环的工序固化；第二，没有达成目标，制定改进措施，通过行动措施的改进，才能够保证月销售额的实现，没有制定改进措施，质询会没有意义。
业绩跟踪三要点：基于数据和事实、对事不对人、强调结果和改进
（4）公布信息平台（企业的面子体系）
很多时候我们的行为都是由信息决定的，公司在进行每一次阶段性的检查之后，就立即公布信息，通过信息发布，让员工了解什么是我们提倡的，什么是我们反对的。
3、S3事后
（1）即时奖惩
如何让企业每一个人的行动都充满积极性？
人们不拒绝被改变，但拒绝被改变！每一个都希望自己的结果越来越好，但关键是要让他知道，他改变之后会得到哪些好处。我们进行检查但不能调动员工的积极性，那就需要即时奖励，在利益机制下人们会自动驱动，只有利益明确了，原则清楚了，才有真正的执行。
即时激励强调反馈的即时性，以保证其效果
中旭即时激励：与取得优秀业绩的员工家属共度良宵，称共度良宵奖。
高层看战略；中层看聚焦；基层看执行，强调执行与结果
（2）即时奖惩原则：
奖罚不过夜，黑白分明，明确告诉所有人，什么是我们提倡的，什么是我们反对的！
3S回顾：S1操作方式的基石
成功支点、个人战略、周计划日结果、结果思维、客户价值等，这些是个人管理与个人改造的入口系统，也是中国企业最缺的。
S2、S3是3S真正的运营核心
3S真正的落到实处的，在组织中起作用的，运营管理系统，大量重复和大量固化的。
第三部分 执行原则
1、高层执行力
高层领导者是企业的第一推动。
举例：美国森林动物园的狼和鹿，美国森林动物园里的梅花鹿越来越退化，动物学家们发现，在舒适的环境中，梅花鹿会不思进取，他们引进一批狼，梅花鹿在狼的追赶机制下，出现强者淘汰弱者的局面，促使整个森林的生态平衡。
如果把我们的企业比喻为一个生态系统，我们的高层领导者如何才能够让我们的员工进化更快？
（1）狼性原则——培养一个强大团队的哲学
⊙为什么团队创业时激情澎湃，成功之后却出现了平庸？（团队已经变成了羊群，没有狼性）
⊙为什么你每天感到危机四伏，而你的团队却麻木不仁？
⊙为什么队伍有了几倍的扩充，而效益却没有几倍的骤增？
⊙为什么你应该更多地思考战略，却每天被迫琐事缠身？
⊙为什么总是苦口婆心地劝告，却很少大刀阔斧地换人？
⊙为什么你主张人性，却没有换来员工的自觉性？
⊙为什么曾经狼性十足的团队，现在却成了“羊群”？
以上所有情况都是发展型企业中存在的问题！
世界第一CEO杰克?韦尔奇被业界称为“中子弹”，出售不赚钱的业务或工厂，撤消多余的管理岗位，大规模裁员和毫不留情开除不称职的经理人，把CE公司进化，每年淘汰10%，无论他曾经在公司做了多大的贡献，让CE员工具有危机意识，有紧迫感。
华为任正非推崇的观念就是狼性。
中旭：你被中旭公司开除只有三个月，每三个月的绩效考核没有达标者，将被淘汰。
一个人不知道有危机的时候，危机最大，一个企业的业绩越好，离成功越远，所以要随时保持清醒的头脑。
韦尔奇三不一结果：
不给员工提供终身就业的保障，只给他提供终身就业的能力；不把精力放在落后的员工身上，只放在优秀的员工和成长的员工身上；不是领导裁员而是业务裁员、制度裁员，对事不对人。
三不一结果最终是让员工具有危机感，迫使员工进化，整体执行力才能获得提高。
（2）狼性总经理的四大战略底线
1）战略底线：绝大多数企业的兴衰都可以用这四个基本战略问题来回答。
生死之理：靠什么来指导我们的思想？
存活之理：靠什么来指导我们的业务安排？
致胜之理：靠什么获得比较竞争优势？（你凭什么比竞争对手强大）
持续之理：靠什么获得持续竞争优势？（品牌是竞争优势还是核心竞争优势？品牌追求的是知名度，客户的忠诚度来自于客户价值。能人是竞争优势还是比较竞争优势？比较竞争优势）
①生死之理——知天的逻辑
为什么五十才知天命？天令其亡，必令其狂，若神不在，一切皆无！
神到底是谁？企业远景、企业的核心价值观、企业的战略目标
谁与你一起走得最近？与你走得最近的人不一定是目前最认同你的人，与你走得最近的人，不一定能和你走得最远；谁与你一起走得最远？与你走得最远的人，不一定是和你走得最远的人。有追求共同的核心价值观、有共同目标的人才是与你走得最远的，得到利益最多的人，不一定是贡献最大的人。如果高层领导者的价值观不一致的话，在战略上一定会出现分歧。
为什么空降人才在企业里面会出现水土不符的情况，他们的核心价值观与企业是否一致？
⊙企业远景：
企业远景是企业家的企图心，所以企业家要有企图心，员工要有梦想，你一生追求的是什么？
摩托罗拉的远景：成为从工作到生活的所有通信领域提供全方位的解决方案；
诺基亚的远景：全球移动通信的领导者；
华为的远景：成为世界一流的通讯设备供应商；
中旭企管的远景：成为教育培训界的西点军校；
⊙核心价值观
一切发展基于规律，没有规律的存在就会放大自我或者神化自我，企业只有尊崇社会的规律，才能顺应环境求得发展。
企业家的三维核心价值观：客户、员工、产品
沃尔玛：尊重个人、服务客户、追求卓越
松下：顾客第一、企业家精神、自主自立
中旭：团队精神、敬畏客户、勇于负责、持续成长
⊙战略目标
大家方向一致，企业才能持续走到最后
企业的成功如果不是建立在远景与核心价值观的基础上，那么这就不是战略性的成功，战略目标是量化现实利益，聚焦业务方向。
②存活之理：知地的逻辑
三个逻辑：第一层面是维持或革新的核心业务，第二层面是建立中的新兴核心业务，第三层面是创造市场前景广阔的候选业务；
是时势造英雄还是英雄造时势？时势造英雄，我们企业的强大不是因为我们个人英雄人物让我们企业变得强大的，
就持续而言，今天倒闭和明天倒闭没有本质的差别，我们的业务链保证我们企业不死，怕死才会活下来。
三层业务链：
保持延长，我们的核心业务链如何保持延长，保护你的基业；
增长业务，明天的现金流就要在今天准备；
种子业务，未来播下种子，打下结实的基础；
③致胜之理——知己知彼的逻辑
当外在因素获得优势的时候，要增强企业的核心价值，创造企业的品牌。
从战略上，了解竞争对手
物业公司的强大的背后来自于什么？来自于物业管理背后的团队的强大
④持续之理
核心竞争力是企业家的洞察力和预见力，发现独特的客户价值；核心竞争力是业务一线的实施，两者相结合才是最强大的核心竞争力，洞察客户价值，实施客户价值，为客户创造独特价值的组织执行能力。
中国不缺乏思想家，但缺乏执行者。
核心竞争力起点是客户价值，核心竞争力的终点依然是客户价值。
（3）狼性总经理的三大定位
总裁想在企业里面建立什么样的文化，就把重要的时间放在哪里
一个总经理一年有1/3的时间放在人力资源上，建立招聘人力资源，因为建立人力资源的渠道比招聘更重要。
一家企业的总经理不单单是总经理，还是企业的人力资源经理。
人力资源经理三大战略，第一建造人才的蓄水池，保证企业源源不断的发展动力；第二制定赛马战略，在比赛中分辨出你的千里马；第三作好接班人计划，做好企业的战略性持续。
吉姆?柯林斯：真正让企业长盛不衰的是深深根植于公司员工心中的核心价值观。
企业文化缔造：第一步：总裁第一推动，狼性总经理是企业的第一推动，总裁偶像化加快文化的形成；文化故事化易于文化的传播；第二步：制度保证，文化要成为制度和原则，制度是硬性，干净的，真正让我们企业强大的是我们的原则，我们依靠原则来支撑我们的企业，制度是企业文化的固化；第三步，持续变革，企业在发展时代在前进，文化与制度也要变革。
沃尔玛：卓越的客户是我们区别与其它公司的特殊所在；服务顾客的原则是：顾客永远是对的，如有异议参照第一条原则。
狼性总经理至少有1/3的时间放在客户上，不是说让我们的总裁直接去推销产品，而是通过与客户的接触，体验客户购买我们产品的感受。
（4）狼性总经理的三大原则：
第一原则：在战略层面，关注对客户价值的定位，一年至少要花1/3的时间在市场调研与客户接触上。接触的目的就是对战略负责，战略的起点和归宿都源于客户，因为他们要为公司的战略定调。
客户对我们的产品产生抱怨，对我们企业是好事，让我们可以立刻纠偏，调整执行的方向；客户对我们的产品很满意，对企业也是好事，因为这说明我们可以提炼出独特的客户价值。
第二原则：在组织层面，关注营销人员能力提升，要经常总结、推广基层员工对客户价值的挖掘。
第三原则：在流程层面，关注营销系统的制度执行力，要把营销管理纳入制度措施、检查和考核之中，强调什么，就检查什么！
（5）狼性总经理的三大方针
1）黑白分明
西点军校三种回答：是的长官，不是长官，不知道长官，没有任何借口。
狼性领导方针的精髓核心在于，在企业里建立一个“对与错”、“是与非”、“黑与白”之间明确的界限和标准！什么是与我们提倡的一致的, 什么就会被鼓励，被褒扬！
中旭黑白分明的文化：
凡是注重团队精神的，我们就赞同，反之就反对！
凡是提供客户价值的，我们就赞同，反之就反对！
凡是讲求行动与结果的，我们就赞同，反之就反对！
凡是追求绝对成长的，我们就赞同，反之就反对！
2）敬畏客户
客户得到什么，客户感觉怎么样？
在一天的工作中，我们是否经常听到这样的回答：
“我已经按要求的去做了”、“我已经照你说的做的”、“我已经尽最大的努力了”……
一个公司之所以不死亡，不是因为我们做了什么，而是因为我们为客户提供了价值，做的结果如何！所以，无论多么美好的理由，无论多少行动，甚至无论赚了多少钱，都不能抵消不为客户创造价值的损失。
3）行动就是硬道理
把信送给加西亚，罗文知道要的结果就是把信送给加西亚将军的手中，如果加西亚没有拿到信，目标没有意义。
行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果
卡莉：先开枪后瞄准！
预备、射击、瞄准！
（6）狼性总经理的原则
1）整体至上
在夜里没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音乐嚎叫更阴森、凄森、可怕而又动听了。
领导者最大的使命就是，使员工听到公司强大的声音中也有自己的一份子。
韩国主教练希丁克在赢得冠军后说，没有完美的个人，只有完美的团队，今天取得胜利是所有团队成员相互协作的结果，能打进16强是场上23名优秀的成员和4500万红色的韩国人民声援的结果。
2）原则第一
电影执行力：《首席执行官》，海尔张瑞敏砸掉了什么？张瑞敏砸出了什么？为什么张瑞敏砸掉了唾手可得的利益？张瑞敏真正伟大的原因是坚守产品质量的原则，张瑞敏砸出了海尔每一个人的质量意识，对产品质量的坚守；砸掉了员工懒惰、不负责任和自卑。
3）制造危机——行动能力是淘汰出来的
西点军官不相信眼泪，必须达到训练要求，没有任何通融，否则就将被淘汰，因为西点军校不收意志薄弱的士兵。
为什么很多企业出现亏损时，做的第一件事就是大肆裁员？制造危机，让每一个人都有紧迫感。
如果我们不能够清醒的认识到我们的产品、了解我们的同行业，没有危机意识，企业的战略很难实现，很难实现自我超越。
三星集团李健熙：除了老婆和孩子，一切都要变。
优秀的企业如何在企业内部制造危机：
微软：比尔?盖茨“微软离破产只有18个月，而且永远只有18个月。”
海尔：张瑞敏“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”
波音：在新员工入职教育的时候，播放波音公司倒闭的假新闻。
为什么优秀的企业都在强调危机？当一家企业越优秀的时候，越应该把危机意识上升到一个高度。
4）血浓于水
狼虽然通常独自活动，但你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。
领导者要懂得，是鲜血形成了团队牢不可破的信赖。
电影执行力《亮剑》：李云龙，没有个人利益的牺牲，哪会有真正强大的团队！
举例：1996年格兰仕集团因为老鼠洞让企业遭受水灾，格兰仕的董事长梁庆德说：公司遇到洪水灾害是所有人不愿意看到了，但责任不在于大家，我作为领导有不可推卸的责任，我们领导者应该承担起所有的责任，现在这种情况公司在一段时间内不能正常发展，如果这时你们任何一个人想离开这里，我非常理解你，并且会派发一个月的费用，外地的员工派发三个月的费用。当公司遇到困难或亏损的时候，你把谁的利益放在第一位？
西点军校87届毕业生麦考梅克说：你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你心中是否装有他们的利益。
（7）高层经理常犯的执行七大错误
执行第一大错误：追求完美
过分追求完美的结果是，推出产品的速度总比竞争对手慢半拍，导致市场份额大幅度下降，0.1永远大于0。
推出新产品就像冲浪一样，冲浪讲究的是速度，不要迷信创新，在技术方面我们追求超越，但在执行层面我们讲究的是速度。
执行第二大错误：考核张三，奖励李四
IBM的改革：讲究实绩、注重实效却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。
执行第三大错误：眼睛只有明星员工
在公司内部不要推崇明星员工。
执行第四大错误：到处是重点
到处是重点表示没有重点，不知道重点在哪里，一个年度一个主题，只有这样我们才知道 我们的重点在哪里。
朗讯CEO挽救公司的战略：首要任务是保留现金流，次要任务是客户价值。
执行第五大错误：乐观速效
执行第六大错误：不放弃任何机会
多元化与专业化本质问题是能力问题。
执行第七大错误：迷信创新
摩托罗拉CEO高尔文：创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候，任何条件下都有资格去赌。
真正的创新到底是在哪里，是在哪个领域里面创新？
摩托罗拉与诺基亚的创新是不想为微软打工。
2、中层执行力
◎为什么年初的计划，到年终就“泡汤了”？
◎为什么总裁的指令，到了部门就走样、打折了？
◎为什么自己很厉害，而你的员工却不成长？
◎为什么自己累得要命，下属无事可做？
◎为什么不知不觉下属的责任就跑到你的身上？
◎为什么下属说你是“老好人”，领导却说你“心太软”？
◎为什么有功劳就说是自己的，有过错就说是下属的？
这是发展型企业中层经常出现的问题。
（1）中层决定成败
没有强大的中层就没有强大的公司，中层不执行的三大危害：战略不落实，公司不赚钱，团队不成长
（2）中层的定位
所有中层必须回答的第一个问题，做企业的资产还是负债？
要么做负债，让企业内耗出血，蒙受损失；要么做资产，为公司提供结果，创造价值。
企业有资产和负债，企业的人力资源同样也有资产和负债。
在您的企业当中，有没有资产型的干部，有没有负债型的干部？什么样的人是资产型？什么样的人是负债型的人？
资产型的中层干部：清楚公司的战略，清楚公司执行的方向；清楚客户价值；认真；负责任；结果导向……
（3）中层的作用
所有中层必须回答的第二个问题，做放大镜还是大气层？
要么做大气层，把公司高层战略折射或损耗掉；要么做放大镜，把公司战略聚焦到一点，把客户点燃。
举例：飞夺卢定桥的事迹（我们到底应该把目标聚焦在哪一点上？所有中层、所有的部门都聚焦在客户身上）
（4）中层的角色——转换思维，从乘客转换为司机
乘客与司机的区别：做乘客只对自己负责，做司机需要对乘客、对目的地负责任。中层干部对结果负责，对员工的成长负责。
什么样的司机才是合格的司机，什么样的中层才是称职的中层？
举例：1933年松下幸之助发现了马达在未来的需求，任命中尾为研发部经理的故事
大多数中层虽然职位变了，但思维还是员工层次
一个高层最大的悲哀是找到了不负责任的员工，一个员工最大的悲哀是跟随不成长的高层。
举例：鹰的故事，今天我们作为高层有没有为您的员工制造拼命的机制？企业里面如果没有拼命的机制和环境，员工为什么要拼命？决定它是公鸡或者是猎鹰，最好的办法就是把它抛下悬崖，所以你必须要这样对待麻木不仁的中层经理，因为他们在员工中呆的时间太长了。
（5）中层的目标
中层经理必须要明白，中层始终追求的目标就是超越目标，没有最好，只有更好。
举例：戴尔公司某一年增长速度比竞争对手行业还要高，但没有按公司制定的目标概率增长，外设事业部的董事长却被免职了，戴尔说：我们既没有IBM强大的品牌，也没有惠普高科技的技术，如果我们要发展，必须以几倍高于行业平均增长速度增长，才能够和IBM、惠普公司去竞争。戴尔公司在成立15年后成为世界500强。
3、基层执行力
（1）镜子思维，走出以自我为中心
在企业中，我是谁不重要，我做出什么结果很重要。
举例：三面镜子的故事，一望无际的海边，在沙滩上有三面镜子，第一面镜子凹凸不平，有很多污点，第二面镜子有非常精美的镜框，第三面镜子很干净，镜面很平整。我是谁不重要，重要的是我照出了美丽的海滩；
在企业中，我的资历有多高，我的学历的多高不重要，重要的是我有没有为企业创造结果，有没有为客户提供价值。
为什么很多专业人员、技术人员喜欢讲专业术语？淡化自我，一切以结果为中心，结果提前，自我退后。
（2）无条件执行
百分百支持决定，即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。
高层制定战略之后，中层唯一要做的就是百分之百支持决定，执行决定。
举例：没有方向的指南针，两百多人的一个团队在森林里面迷路，所有人各抒己见，在讨论走出森林的方向，突然有一个人拿出指南针说，刚才我们从南边过来，现在我们按照指南针的方向就可以走出森林。经过几个小时后，他们走出了森林，但走出森林后那个人却说：对不起，这个指南针是坏的。一个错误的方向也比我们在森林里讨论来讨论去还要强
麦当劳作风有七点，其中第七点就是：百分之百支持决定。
举例：哥伦布是如何发现美洲新大陆的？
（3）认真
聪明的人一辈子都在想超越别人的方法，认真的人一辈子都在做超越别人的事情。他们本质上的差别是，一个永远在想，一个永远在做。
中国足球百花齐放，唯一两朵最应该开的花却凋谢了。米卢：态度决定一切告诉我们，中国足球队过去之所以踢不好，核心问题是不认真；企业在执行方面存在的大部分问题，依然是每个人都想耍小聪明、找捷径；
从长期目标上看，有时候你赢了却是输了，有时候你输了却是赢了。
支撑我们的不完全是利益，更多的是内心中深深的责任感，是一种对待事情认真的态度和信念，要达到世界级的产品，需要几十年如一日、一丝不苟的认真做到。
讨论战略，我们比哪位总裁更有智慧；讨论执行，我们比谁更认真；一个战略制定下来，我们比哪家公司更认真。
电影执行力《阿甘正传》：为什么智商只有75的弱智儿童，在各个领域里面都能够获得成功？为什么教官说阿甘的智商至少超过160，是当将军的料？
为什么阿甘的腿箍会掉下来？因为有人追赶。
别人在追赶我们的时候，是让我们解除枷锁的时候，我们每个人身上都有枷锁，每个人都会有惰性，都有不认真的情况，当高层在追赶我们的时候，就是解除我们身上枷锁的时候。
阿甘为什么可以上大学？因为有人追赶，不断奔跑。
阿甘获得学士学位，最应该感谢的是追赶他的同学。一个人成功之前，在公司里面，需要的是追赶机制。
别人追赶你，让你获得更多机会，当没有人追赶你，你依然拼命努力往前跑的时候，就是上帝让你成功的时候。在企业里面，如果我们的领导者没有追赶我们，我们依然努力做结果，努力认真负责，我们离成功就不远了。
是什么让你成为赚钱的高手，是因为你的目光始终关注在客户身上。
阿甘说：要想往前跑，就要甩掉过去，这就是我跑步真正的意义。
如果把我们的人生当作是一片羽毛，是在天空中飞舞还是掉在地上成为垃圾？
（4）凡事物超所值10倍以上
为什么乔丹在公牛队3300万美金的年薪，至今还没有人可以超越？
21世纪什么最贵？《天下无贼》的黎叔说21世纪人才最贵，但是西点执行管理的观点是，21世纪庸才最贵。
乔丹年薪3300万美金，但他一年帮助公牛队创造20亿美金，如果今天一个月工资仅300元的员工犯了错误，给你企业带来5000元甚至更大的损失，谁更贵？今天我们衡量一个人的价值不是看他的薪水，而是看他为公司创造了多少结果，创造了多少价值。
（5）专注
沃尔玛的强大不单单体现在“天天低价”，真正吸引客户的是沃尔玛的员工对客户关注的原则，对客户专注的提供客户价值。专注铸就了沃尔玛富可敌国的2800万美金的销售额。
举例：保险推销大师的成功秘诀，连续十几年在保险行业蝉联世界冠军，很多人都想知道大师成功秘诀，终于在大师70岁生日那天举办演讲会，在演讲会上，推销大师说“在我从事推销行业以来，不管别人对我是多么无理的漫骂，不管别人多么不理解，不管别人怎么拒绝，我依然专注于自己的推销行业，直到我成功的时候，你们想挡也挡不住”
第四部分 执行原则
在我们每次上课之前，我们都会做按摩操，做按摩操与我们的战略有什么关系？我们制定战略的出发点就是客户价值，在做按摩操的时候，如果我们对前面的学员越用心，把前面的学员当成是我们的客户，投入什么，我们就回报什么。
核心竞争力，为客户创造价值的组织执行力，就是企业的执行力。
您企业里面是否存在以下问题：
◇为什么员工每天很忙，但是不知道结果应该给谁？
◇为什么员工自认为在做结果，但实际上做的工作没有价值？
◇为什么价格战没有出路？
◇为什么客户总是流失，而我们却束手无策？
◇为什么企业内部推诿责任，互相扯皮？
◇为什么我们内部总是争论不休，而不知道应该由谁来评判对错？
根源：客户价值；
为什么有些企业基业长青，有些企业昙花一现？
肯德基“苏丹红”事件之后，为什么企业依然强大？96年创造年销售额80亿的三株口服液，在陈伯顺老人事件，为什么帝国不复存在。
决定企业强大的是客户，企业赚钱的唯一源泉是客户，客户决定生死，在战略的层面上，我们应该把敬畏客户上升到信仰的高度，在执行层面，我们如何做才能够为客户创造更多的价值。
沃尔玛不成立工会，是不是因为沃尔玛不尊重员工？工会是保护员工的基本利益，但沃尔玛七大原则中有一条原则是日落原则。如果我们不断满足客户的需求，我们公司才会越做越强，才能够给公司创造更多的机会，所以沃尔玛说，客户永远第一。
所有优秀公司的企业都把客户放在重要的位置上：
沃尔玛：客户永远第一！！
通用汽车：对客户充满狂热的激情；
埃克森美孚：我们成功在于持续不断的满足客户；
惠普：提供顾客负担得起的高品质产品；
IBM：以人为核心，向用户提供最优质的服务；
麦当劳：品质、服务、清洁和物有所值，为顾客带来欢笑；
微软：无处不在的客户；
1、了解客户需求
客户需要什么服务决定产品服务的内涵；客户愿意付多少钱决定产品的价值；客户希望怎样接触产品决定产品该在何时、何地、以何种面目出现；
设计人员在不了解客户的情况下，一味地依照自己的直觉设计产品，体现不了客户价值。不了解客户价值，再好的产品也没有用，不了解客户价值，再好的态度也没有用。
举例：日本丰田汽车在美国成功登陆，丰田刚进入美国时销售量很不理想，经过大量市场调研之后，了解美国人对汽车的需求后，将丰田宝贝改装为丰田花冠，最终成功登陆美国市场，目前也是全球销量最好的汽车；如果客户不认可你的产品，再好的服务也没有用。
总经理必须把1/3的时间放在客户端，客户是伙伴只能用心，不能用花招。
客户是企业唯一的起点与归宿，我们比对手强大的出发点是客户，是因为我们比对手更了解客户价值。
2、满足客户需求
客户是朋友，我们投入什么就收获什么，客户是唯一越用越多的资产。
举例：卖报老汉的营销，发生在南京一个真实的故事，一个下岗老汉在汽车站卖报。
卖报老汉的投入战略是什么？
每天赠送车站管理员一份报纸，获取进场的机会后还不忘管理员；
主动走到车厢卖报，体现客户价值；在销售层面上，知己知彼，“己”指的是客户。
购买一部手机，派发名片，给客户提供留报纸或预定杂志；
购买一份杂志赠送肯德基优惠券一份；
卖报老汉如何对客户的把握？
举例：摩托罗拉按照市场需求，将手机按不同阶层分类，生产适合各类客户的手机。
坚持同一个原则和下一道工序就是客户价值的原则。
企业内部单个部门没有价值，只有几个部门之间，内部客户价值体现一致，我们企业终端客户价值才可以体现。
建立企业内部运营流程时，一定要确立下道工序决定上道工序的制度（一道工序出了质量问题，就会影响整个过程导致影响产品质量。因此，要求每道工序的质量都要经得起下道工序，即“客户”的检验
我们提倡在企业内部坚持“三工序”活动，复查上道工序的质量；保证本道工序的质量；坚持优质、准时，为下道工序服务
3、超越客户期望
客户是我们的朋友，是用来感动的不是用来搞掂的。
有些时候公司的品牌强大了，公司的产品质量过硬的时候，营销人员会打消对客户的敬意。
举例：华为的营销，寒冬腊月，滴水成冰，几名华为人赤脚在冰水里帮电信局处长推车，虽然寒风剌骨，但华为人的心里是温暖的，终于可以表现自己，感动客户了……
举例：海尔大地瓜洗衣机
在四川某地海尔洗衣机遭受大量的投诉，海尔调查后发现当地人民除了用洗衣机洗衣服之外还用来洗地瓜，本质上是因为当地人民使用不当造成的，但海尔发现当地这一独特的市场需求时，依然研发出即可以洗衣服又可以洗地瓜的“大地瓜”牌洗衣机。
举例：哈维?麦凯的故事，关心客户所关心的事情，关心客户所关心的人
4、沃尔玛七大执行原则
第一原则：日落原则；日事日毕，倾向客户，想客户所想，急客户所急
第二原则：三米微笑原则；
第三原则：共享原则；如果你想让店里面的员工照顾好顾客，你就确保要照顾好店里的员工
第四原则：检查原则；沃尔玛的员工将沃尔顿管理风格称为“让你筋疲力尽的管理”和“仔细检查式”的管理。关于管理人员，沃尔顿说，“你必须让人有责任感，你必须信任他们，然后你还必须对他们进行检查。”
第五原则：不依赖明星原则；
第六原则：超越客户期望原则；山姆?沃尔顿说：感谢顾客的光临是远远不够的，我们期望竭尽全力以各种细致入微的服务去表达我们的谢意，这是吸引我们的顾客一次又一次光临我们商场的关键所在。市场竞争的本质不在于我们如何为客户着想，而在于客户与我们合作有哪些好处；
第七原则：日出原则；
沃尔玛所有执行原则都指向客户，客户价值是我们的信仰，是我们企业生存的底线；
我们的客户是谁？
上周为这些顾客做了哪些工作？这些工作的结果是什么？本周准备做哪些事感动客户？你为客户做了工作不一定创造了结果，同时你为客户创造了结果，但不一定能够感动客户，我们的目标是努力让客户感动！
第五部分 执行人才
1、穷人为什么穷？
是不是所有生活在贫困地区的人都没有钱上学，是不是所有生活在贫困地区的人都没有成功？四肢健全的人为什么还在沿街乞讨、沦落为乞丐、潦倒众生？穷人贫穷的理由是什么？
谢坤山的故事：谢坤山在16岁那年因误触3300万伏的高压电，导致他失去一双手、一条腿，在18岁那年，妹妹在帮他装订已破烂的书籍，装订针不慎剌入他的眼睛，导致他一只眼睛失明，但谢坤山通过自己坚强的毅力，始终追求自己的目标，成为台湾知名口足画家，过上富裕的生活，同样是做人，为什么差距这么大呢？
表面上，谢坤山的命运是坎坷的，上帝对他是不公平的，但是从谢坤山的成功来看，上帝是公平的。
什么是上帝？上帝就是成功的规律
穷人为什么穷，富人为什么会富有？穷人因为借口、喜欢寻找外在原因而贫穷，富人因为没有借口，在自身找原因而富有。
2、什么样的人是执行型人才？
执行型人才中，既有毛泽东那样理论高深的人，也有张飞那样目不识丁的人；既有克林顿那样风流倜傥的人，也有司马迁那样埋头苦干、不闻世事的人；既有朱鎔基那样性格刚烈的人，也有周恩来那样从容不迫的人；既有甘地那样心地宽厚的人，也有林彪那样心胸狭窄的人……
执行型人才与心胸没有关系、与种族没有关系、与知识没有关系……
执行型人才具备的是对自己负责、对结果负责，你是否能够对自己100%的负责？
如果今天没有做出结果，那么我们只是表面上的行动。
借口来自于哪里？为什么我们的员工喜欢找借口，喜欢推卸责任？
本质上，公司与员工之间是结果交换，员工为企业创造结果来交换报酬。
借口就是为没有做出结果的解释。
没有任何借口的出发点是我们为所做的事情负责，当一位员工没有完成工作而说“没有任何借口”，实质上还是在找借口，没有完成工作除了没有任何借口之外，还要为没有完成工作承担责任。
一位行人按照交通规则在马路上行走，但因为一名司机闯红灯违章驾驶将行人撞倒了，责任在谁？谁死了？纵然说这名司机被叛了刑、纵然说是这名司机违章驾驶导致的结果，但是你为这件事情负了100%的责任。从法律、社会和法官的角度来看是司机承担责任，但是从个人的角度来看，你有没有为自己负100%的责任。
责任就是非常“二加一”，没有假如，不把失败的原因归于客观原因；没有借口，不把出现的问题推给别人；只要结果，永远愿意承担失败的后果。
迈克?乔丹在做替补队员的时候说：教练之所有没有让我上场踢球，唯一的原因是我做的还不符合教练的要求，事情的结果不够好，是因为自己做得不太好，要想让自己的结果变好，只有改变自己。
我承诺，从今天开始，我要对我自己、对我的企业100%负责，不管发生什么情况，我也要行动。
3、执行型人才三大特质
（1）坚守承诺
在战场上，无论是胜利还是失败时，战士都必须坚守岗位，这是一名战士的责任所在，不容违反。
在商场上，企业无论是赢利还是亏损时，都必须诚实守信，这是一家企业基业长青的基石，不容践踏。
在生活中，无论你是贫穷还是富有都必须以信取人，这是一个人做人的底线，不容忘记。
在西点军校，如果长官下达的命令，唯一的回答是什么“是，长官”。
什么才是真正的承诺？什么样的承诺才有意义？
举例：卡洛斯?戈恩的“180”计划，2000年，日产尼桑陷入了困境，当时尼桑公司空降有“营救大师”之称的戈恩，期望能够妙手回春拯救日产。当时戈恩在全体股东、在众多媒体面前宣布了自己的“180”计划，截止2004年全年销售量增加100万台，运营利润达到8%，汽车事业净债务为0%，我要实现这三个目标，任何一点没有做到，我就出局。在这三个目标前，我没有说一个假如：假如有了支持，假如经济环境良好，假如日元汇率降低……这表明我已经决定，并已经承担责任，这是我的承诺！
（2）结果导向
举例：艾克瓦里的故事，马拉松比赛结束了，已经颁完所有奖项，坦桑尼亚选手艾克瓦里还在跑道上坚持跑，一位知名导演看到了对他说，所有的比赛都已经结束了，你怎么还在这里跑呢？艾克瓦里对这位导演说“我的国家从20000多公里派我来这里参加比赛，不是让我参加起跑的，而是让我跑完全程”。 艾克瓦里虽然没有获得冠军，但是他的行为影响了整个民族。
企业中存在着各种问题，无论你的领导懂不懂管理，无论你的同事配不配合你，无论产品质量有没有问题，无论市场景不景气，都不是你不提供结果的理由，你提不提供结果只与你自己想不想成为一名职业化的员工有关。
（3）决不放弃
成功者决不放弃，放弃者决不成功，决不放弃是保证结果的实现，决不放弃围绕的是提供结果。
举例：美国大学篮球教练的故事，篮球队因连续几年垫底，学校坚持更换教练。在一次运动会上，前半场依然落后对手30分。所有队员垂头丧气，在休息室教练对球员们说：如果现在你们当中有一个人是迈克?乔丹，在前半场落后对手30分他会不会放弃？不会！如果在你们当中有一个人是拳王阿里，你会不会放弃？不会！（声音越来越大）；如果在你们当中有一个是车神舒马赫的话，你会不会放弃？不会！如果你们当中有一个人是米勒的话，你会不是放弃？米勒是谁？篮球教练说：是的，因为米勒当时放弃了，所以你们没有听过他的名字。
第六部分 执行结果——结果思维
1、什么是结果
执行就是有结果的行动，把目标变成结果的能力才是执行力。
一个企业不做结果，在市场上就会被竞争对手PK掉，如果一个员工不做结果，就会被公司淘汰。
在我们的企业中，到底存在多少执行的假象，有多少假结果？
在企业里面，没有做出结果是否应该受到处罚？承担后果是检验责任的唯一标准。
态度不等于结果，企业不能依靠态度生存，如果企业的员工态度很好，但始终没有做出结果，企业迟早都会瓦解，无法生存。没有人愿意对结果负责，将会导致员工容易犯更大的错误。
举例：俄罗斯人种树的故事，在路边有两个人，A在拼命的挖坑，而B却一直往坑里填土；路人觉得奇怪，过去询问：请问你们在做什么？他们说：我们在种树，我的职责就是负责挖坑，B负责填土，还有一个人负责放树苗，结果他生病了，没来……
他们都对职责负责，但是在我们企业里面有多少俄罗斯种树的现象出现，有多少自扫门前雪的现象出现，谁应该对结果负责？公司里面所有的员工都应该对结果负责。
职责不等于结果，职责只是对工作范围的概括。
举例：买车票的故事，某公司要在五一期间到青岛参加会展，总经理派小刘买票。早上六点钟到火车站，排队排了一天，结果回来汇报：“火车票已经卖完了”；后来总经理又派小李去买票，小李说：“票的确卖完了，不过我想了几种方案，可以买高价票，每张多多少钱；或者可以到某某地区转车，到达的时间是多少；或者可以包车去，费用是多少……”
买车票是任务还是结果？任务，老板要的结果是什么？必须在五月一日赶到青岛。
我们企业的员工是经常给领导出问答题还是选择题？为什么我们的老总总是没有时间，而我们的下属总是没工作？如果你的下属经常给你出问答题的话，那就是不做结果的行为。
李嘉诚：当你遇到困难的时候，最好带选择题来见我，而且最好告诉我哪一个解决方法最好。
任务不等于结果，完成任务只是对程序、对过程负责，交待的事都做的，该走的程序都走了；而结果是对目的负责，对价值负责，看似事情都已经做了，但就是没有做出结果，没有结果无法生存。
企业中大量存在这样的现象：“我已经按照您说的做了”，“我已经尽最大努力了”，“我该做的都做了”，但——看似事情做了，就是没有结果！
什么才是结果？结果是可以满足客户价值的需求，就是客户愿意用钱来交换的，对客户没有价值的结果，这个结果一文不值。企业为什么给员工薪酬？是因为员工做出结果、做出贡献，结果的本质就是商业价值的交换。
对于个人，结果改变命运，只有在结果过程上的积累，才可以获得不同的人生，思路决定出路，结果改变命运。
对于企业，客户付钱是想要得到满意的结果，所有市场经济当中，所有成功的企业都是在客户端创造了令客户满意的结果。
客户需求是不是不断变化的？客户需求是不断变化的，所以为客户持续提供结果就意味着获得发展机会。
结果三要素：有时间、有价值、可考核
2、如何做结果
（1）外包思维
假设您让员工送一份重要的文件到长安，路上遇到台风，摔跤骨折了，文件没有送到……如果这份文件由EMS或联邦快递公司来递送，同样遇到了台风，同样摔跤骨折了，两种情况您 如何看待、如何处理？
用外包思维做结果。
世界上所有优秀的公司都是一家公司分拆成若干家子公司运作的，而在企业里面，每个部门是否都可以把自己设想成为一家独立的外包公司？
外包只注重结果，不看重过程，只有提供令发包人满意的结果才会付费；做结果时，把自己设想为一家独立的外包公司。
如果你作为一个财务，账做不出来我可以请人来做；
如果你作为一个设计师，设计不出产品我可以请人来设计；
如果你作为一个人力资源经理，招聘不到人我可以请人来招聘；
但前提是如果别人做到了，你没有做到，费用由你来付。
（2）底线思维
最基本的都做不到，其它一切都没有意义。
开车的底线是什么？安全；种树的底线是什么？树苗；做飞机的底线是什么？身份证；吃饭的底线是什么？钱包；
企业的结果的靠每一个员工提供的，市场是现实的，为客户提供满意的结果才会愿意给我们付钱，那么就让我们从现在的事情开始，从眼前的事情开始，执行起来，用最好的结果让客户选择我们。
第七部分 执行的战略
在执行力上，有选择就有放弃，有放弃就有机会
1、人性化与制度化的平衡
人性化是建立在什么基础上？人性化建立在公司员工的自觉性与职业化的基础上。
（1）人性化的优势：A、对人的尊重 B、对人的理解
（2）人性化的劣势：A、被别人当弱点利用 B、不思进取，丧失斗志
举例：IBM转型真相，如何由狼转变成羊？IBM由精益求精的狼性文化变成了对现实意义满足的羊群文化；看起来是战略上出现的问题，但实质上是因为IBM封闭自我的文化、自满的文化影响了战略决策，在郭士纳上任不到三个月时间，把IBM持续70年之久的不解雇政策划上了句号，一次性解雇35000人。
企业里面的能人，很容易影响制度的执行。
管理是什么？管理很简单，你今天贡献价值我们就公平交换，管理是对事不对人，没有感情存在的概念，是什么让管理变得复杂了？是我们的思想，我们的感情。
1）有情领导
领导者要懂得赞美员工；企业领导是否都不吝啬奖金，很吝啬微笑？
领导者要懂得与下属沟通；定期沟通及不定期沟通
领导者要懂得关心员工；UPS亚洲区总裁说，如果我们照顾好我们的员工，我们的员工才会照顾我们的顾客，从而我们的顾客才会照顾我们的利润。
2）无情管理
要求才是真爱，迁就等于放弃
什么才是真正爱我们的员工，当他犯一点点小错误的时候，我们立刻指正。
3）绝情制度
制度就是制度，不能有任何弹性，制度就是模具，员工是钢铁。
2、授权与监督的平衡
企业越大越需要授权。
（1）授权的意义
A．提高效率
B．把不该自己做的事情授权出去
C．把自己没时间做的事情授权出去
D．把别人比你做得优秀的事情授权出去
E．把不能充分发挥自己能力的事情授权出去
（2）监督的意义
授权不等于弃权（牺牲了监督的机制和文化，带给我们最大的恶果是：今天有人成就你，明天就有人可以毁掉你）
授权之后一定要监督，监督的能力范围有多大，你就授权多大，很多企业发生问题，不是授权问题而是监督不利。
（3）授权的步骤
A、选对人 B、界定内容及责任
C、告知流程 D、明确完成期限
E、有周期的检查
举例：打工皇帝陈久霖的事迹，6年时间创造了中航油公司的辉煌，让企业净资产增长761倍，但仅用一年的时间，让中航油公司申请破产保护令。个人的能力超越了公司的监督机制，今天有人可以成就你，明天有人就可以毁掉你。
监督的原则：有法必究，执法必严，奖功罚过，我们提倡什么，我们反对什么，处罚一定要公开，奖励的措施越多越好，建立好人有好报的机制。
3、责任和权利的平衡
权利是由谁来决定的？权利是由流程决定的
当领导者主动承担责任的时候，我们的员工也会愿意主动承担责任。
领导者要以身作则，领导者要勇于承担责任。
山姆?沃尔顿接受时报采访，约好三点钟在办公室接受访问，记者到办公室没有看到沃尔顿先生，沃尔顿的秘书告诉记者说，如果他现在不在办公室就在会员店。记者走到会员店发现一位头戴棒球帽的老人在帮助顾客装东西，沃尔顿对记者说，我以为这里就是我的办公室。
4、短期利益与长期目标的平衡
（1）产品质量方面
决不让任何一个废品出厂；产品是企业的生命，任何产品有问题都不能提供给客户
一屋不扫何以扫天下；（成功者先扫屋子后扫天下）
（2）信誉方面
举例：海联化工，94年因为产品出现了质量问题，因为行业的特殊性，海联陆宗伟完全不需要礼赔，但为了客户关系的维系，海联进行了全额赔偿（共赔偿1100万元，当时海联的年产值仅1300万），今年陆总赔偿了1100万元，不仅需要勇气更需要智慧，海联化工整整三年时间财政才恢复正常。
（3）用人方面
有才有德是企业千里马，有德无才是企业重要培养对象，无德无才是企业淘汰的对象，无德有才是企业的恐怖分子。
举例：里森如何搞垮了有200多年历史的巴林银行
从授权与监督的方面，巴林银行的倒闭主要是因为监控机制出现了问题。
实行富裕的人力资源储备
A、与猎头公司建立合作的渠道；
B、建立总裁个人的高级人才组织；
C、建立公司内部人才推荐计划；
D、建立候选人培养计划；
E、在网络上刊登招聘广告；
（4）持续竞争方面
对外：客户价值，
海尔用服务支撑品牌，从短期内服务很难立刻见效，但短期内需要大量投入资金与人力。
对内：组织学习能力
培训将标准从不平常变成平常，培训将人从平常变成不平常
所有企业的成长都是建立在员工成长之上，培训就是投资，企业培训是目的是提高企业的效率和投资回报率，没有短期利益的牺牲哪有长期目标的达成。